Repenser nos stratégies : une approche novatrice tournée vers l’avenir

Lorsque nous avons entrepris, en pleine pandémie de COVID-19, l’élaboration d’une nouvelle stratégie d’entreprise pour EDC, nous avons agi différemment, en adoptant une vision à long terme et en privilégiant les retombées plutôt que la croissance. Les leçons que nous en avons tirées peuvent maintenant profiter à toute organisation qui cherche à planifier en ces temps d’incertitude.

Nous savions que le nôtre était de mieux aider les exportateurs canadiens et de laisser une plus grosse empreinte sur le commerce national pour les dix prochaines années. Cet objectif était en quelque sorte « l’Étoile polaire » qui nous guidait. Nous avons aussi réalisé que les gens sont plus susceptibles de vouloir travailler à la réalisation d’une vision commune qu’à l’exécution d’un plan qui leur est imposé. Il était donc fondamental que tous les membres de l’organisation aient une idée claire de ce qu’était cette Étoile polaire.

Toute économie a un cycle qui lui est propre. En prévoyant à long terme, on peut être proactif et autonome plutôt que passif et soumis aux influences extérieures. Pendant que nous travaillions à l’élaboration de notre stratégie, nous avons pris conscience que l’économie canadienne pourrait bien être très différente dans dix ans. En effet, l’automatisation et la numérisation refaçonnent l’industrie, les grands groupes obéissent désormais à des normes environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) et les répercussions de la COVID-19 se feront encore sentir pendant plusieurs années.

En prévision de cette future réalité, nous nous sommes inspirés d’une certaine culture asiatique qui se projette facilement 10, 20, voire 50 ans en avant, et nous avons considéré, pour notre part, une fenêtre de planification allant jusqu’en 2030. Cette nouvelle vision à long terme rend EDC plus à même d’aider les exportateurs canadiens à s’en sortir dans la nouvelle économie nationale.

Pour savoir si on va dans la bonne direction, il faut faire quelques essais. Nous avons demandé à une équipe de proposer toute une série de nouvelles idées et de séparer, grâce à un modèle « si/alors », ce qui nous rapprocherait de notre Étoile polaire d’une part, et, d’autre part, ce qui ne constituerait que des gains marginaux.

Nous avons également compris que la plupart des stratégies ne conçoivent le futur qu’en se basant sur le passé, et que la nôtre pourrait être plus efficace et plus audacieuse si nous essayions d’anticiper ce que nous réserve le futur et que nous planifions en conséquence. (Nous sommes conscients qu’une telle démarche demande beaucoup de recherche et que toutes les organisations n’ont pas les mêmes moyens ou les mêmes capacités pour le faire.)

Des consultations et des sondages réalisés à l’interne tout au long de la création de la stratégie nous ont permis de faire participer de nombreuses personnes au sein de la Société, et nous avons fait le choix de ne pas leur présenter une stratégie déjà toute prête. Bien au contraire, la haute direction d’EDC a défini le « pourquoi » et le « quoi » et a laissé aux unités d’exploitation le soin de définir le « comment » et le « quand », leur donnant ainsi un rôle actif dans la mise en œuvre. En outre, nous avons recueilli les commentaires bruts des intervenants au moyen de consultations et de sondages pour mesurer la réaction des personnes les plus concernées par la stratégie.

Produire des retombées plus importantes pour le commerce canadien est un objectif central de notre stratégie. Une planification basée sur la poursuite de retombées positives va au-delà de nos propres bénéfices nets et sur des mesures internes pour déterminer si l’Étoile polaire a été atteinte. Dans notre cas, cela implique de se poser la question suivante : « Les exportateurs canadiens s’en sortent-ils mieux? Le commerce canadien est-il en expansion? » La réponse dépend du rendement de nos clients et pas seulement du nôtre. La viabilité financière est essentielle, et elle doit faire partie de l’équation, mais la planification basée sur les retombées comprend aussi souvent des objectifs liés aux facteurs ESG et à la RDE (dont plusieurs ont à la fois une dimension matérielle et une dimension sociale/environnementale).

La pandémie de COVID-19 a été une épreuve difficile mais formatrice pour le Canada. Les tensions qu’elle a provoquées ont exposé à la vue de tous les lacunes et les forces de l’économie mondiale. Et même si le moment peut sembler très mal choisi pour faire de la planification stratégique, les entreprises qui ont le temps, la latitude et les ressources nécessaires pourraient tirer profit de ce que la pandémie nous a enseigné.

C’est en élaborant des stratégies à long terme et en cherchant à diversifier leurs marchés que les exportateurs pourront surmonter la pandémie et aider le Canada à s’en tirer. Comme l’a récemment expliqué mon collègue, Carl Burlock, penser à se diversifier dès maintenant sera profitable à long terme.