La deuxième vague du coronavirus balaie avec force l’Occident. Le plongeon de la production en Chine se manifeste maintenant dans les chiffres, ce qui a fait réagir les marchés. Ce repli a plombé la demande pour l’or noir et provoqué une chute de 40 % des cours pétroliers la semaine dernière. Les marchés aux quatre coins du globe ont rapidement dévissé et subi une autre sévère déconvenue lorsque la Maison-Blanche a annoncé des restrictions sur les voyages à destination ou en partance de l’Europe. Au Canada et aux États-Unis, certains secteurs sont, à divers degrés, à l’arrêt, ce qui soulève des questions sur les conséquences directes de cette conjoncture sur l’économie canadienne. Alors, est-il possible de prévoir les retombées potentielles de cette crise sur l’investissement des entreprises?
Disons-le : l’investissement commercial n’était pas vraiment dynamique avant le début de l’épidémie du coronavirus. L’incertitude qui plane sur le commerce depuis trois ans s’est intensifiée l’an dernier en raison de l’impasse du Brexit, de l’escalade des tensions commerciales et tarifaires entre les États-Unis et la Chine, et de l’incertitude persistante dans le dossier du nouvel accord de libre-échange nord-américain. Dans ce contexte, les entreprises sont restées dans l’expectative – attendant que se précisent les règles d’engagement – et se sont dotées de plans de secours prenant en compte divers scénarios possibles, notamment en Europe, mais aussi en Asie du Sud-Est et en Amérique du Nord. Et la situation des entreprises commence à peser sur la croissance étant donné les tensions imminentes exercées sur les capacités.
Le coronavirus a encore plus freiné l’investissement des entreprises. Tout d’abord, le choc de l’épidémie sur la croissance mondiale a réduit le besoin d’investir tout de suite; les projets sur le point d’être mis en œuvre ou encore les plans d’expansion ont été suspendus. Les entreprises de partout se trouvent du jour au lendemain avec beaucoup de capacités inutilisées si bien que la nécessité de faire de nouveaux investissements n’est pas vraiment une préoccupation. Ensuite, même si elles souhaitaient le faire, les fonds sont désormais moins accessibles. Vu le plongeon des places boursières, il est difficile d’obtenir des capitaux en passant par les marchés. De plus, il y a fort à parier que le « facteur peur » diminuera l’activité de prêt des banques et que, parallèlement, les entreprises seront plus soucieuses de bien protéger leurs propres fonds.
Un troisième élément à prendre en compte est l’interruption des activités des entreprises. Si les entreprises de la planète se décidaient à investir, leur motivation serait de compenser la perte de capacité des chaînes d’approvisionnement extérieures. Toutefois, pour l’essentiel, il a fallu des années pour optimiser les relations entre les divers acteurs des chaînes d’approvisionnement; en clair, on ne les remplace pas en quelques jours. La réalité pour la plupart des entreprises, c’est que le système – et ses composantes comme les fournisseurs, la logistique, les considérations en matière de qualité et la science qui en assure la cohésion – comporte très peu de redondance. En d’autres termes, il est pratiquement impossible d’effectuer des réaménagements immédiats ou de lancer des initiatives audacieuses en vue de tirer parti des infortunes d’autres entreprises.
Une dernière considération : de tous les agrégats économiques, l’investissement est le plus lent à passer en mode action. À moins d’être prêt dès le départ, le projet d’investissement prendra de six mois à plusieurs années avant de porter des fruits, un délai plus long que la durée attendue de l’épidémie du virus. Et pour les entreprises prêtes à investir, il est possible que le contexte actuel les empêche d’agir. Cette dynamique explique en grande partie la gravité du choc économique initial et la relance des relations établies au fur et à mesure que l’économie reprendra du mieux. La demande comprimée qui s’accumule durant les mois difficiles est généralement utilisée dans les mois qui suivent par les mêmes entreprises et dans le cadre des mêmes relations d’affaires.
Si de nouvelles occasions se font jour, elles font d’habitude suite aux leçons tirées en période de crise. Les entreprises qui créent des systèmes de production redondants pour se protéger de crises futures le font aussitôt sorties de la crise la plus récente. Les crises, comme celles du tsunami de 2011 au Japon, ont révélé d’importantes vulnérabilités dans les chaînes d’approvisionnement régionales pour certains secteurs de premier plan comme l’automobile, l’équipement lourd et le matériel électronique. On a par la suite sérieusement envisagé de relocaliser dans d’autres régions du pays ou à l’étranger l’ensemble ou une partie des composantes les plus sensibles des chaînes d’approvisionnement. Souvent, ces options sont plus coûteuses. Les crises stimulent la recherche de solutions créatives. Des entreprises développent de nouvelles solutions dans les domaines du numérique, de l’intelligence artificielle ou de la robotique – des solutions qui pourraient être aussi viables que celles de recourir à des marchés étrangers à forte intensité de main-d’œuvre. Sachant cela, les entreprises des technologies de pointe semblent déjà sonder l’appétit pour des solutions adaptées d’atténuation des risques.
