Eric Fetchko s’est joint à l’entreprise de fabrication de pièces de bateau SeaStar Solutions dans les années 1980. Alors ingénieur subalterne, il était notamment chargé d’explorer la chaîne d’approvisionnement à la recherche de méthode de fabrication et d’expédition rentables.

Le savoir-faire et les coûts concurrentiels du Japon en faisaient alors une destination d’affaires de choix.

« Le monde n’est plus ce qu’il était, » dit M. Fetchko, maintenant vice-président et directeur général de l’entreprise de Richmond, en Colombie-Britannique, qui fournit des systèmes de direction et de commande à environ 93 % du marché mondial des embarcations de plaisance. « C’est beaucoup plus mondial qu’avant. »

Aujourd’hui, SeaStar est présente en Europe, en Asie et en Australie afin de bien se positionner sur la chaîne d’approvisionnement mondiale en évolution constante. La priorité de l’entreprise, à la fois acheteur et fournisseur, est donc de livrer à temps et à un prix concurrentiel systèmes de direction, systèmes de changement de vitesse électroniques, accélérateurs électroniques et chauffe-moteurs, tous en parfaite condition.

« Le client s’attend à ce que vous soyez le fournisseur le plus efficace. Et aucun compromis n’est possible sur la qualité, » explique M. Fetchko, qui doit avoir des fournisseurs et des transporteurs intermédiaires dignes de confiance. « Il veut un produit de qualité, livré dans les meilleurs délais. »

SeaStar et les autres exportateurs canadiens faisant partie des chaînes d’approvisionnement mondiales doivent pouvoir anticiper les problèmes et les retards d’un port à l’autre et entre les aéroports, ainsi que sur les routes et les chemins de fer.

Plus que jamais, les entreprises canadiennes doivent bien maîtriser ces chaînes. La faiblesse du dollar canadien leur confère un avantage concurrentiel pour les acheteurs étrangers, et le commerce international les aide à maintenir leurs activités et à conserver ou à créer des emplois au pays. Des accords de libre-échange récents ou en négociations avec des pays d’Europe et d’Asie leur offriront encore plus de débouchés.

Il y a tout de même des défis. Le ralentissement de l’économie mondiale, qui touche d’importants marchés, comme la Chine, rend l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement encore plus déterminante. Selon les experts, les stratégies ne manquent pas pour que les exportateurs canadiens continuent de croître sur les marchés internationaux en dépit de vents contraires.

Entrer dans la chaîne d’approvisionnement sans sortir du pays

La plupart des exportations canadiennes sont intégrées à une chaîne d’approvisionnement, explique Jayson Myers, président et chef de la direction de Manufacturiers et Exportateurs du Canada, principale association industrielle et commerciale du Canada. Plusieurs entreprises ont d’abord recours à des canaux canadiens. « Vous n’avez pas à pénétrer de nouveaux marchés pour prendre une orientation internationale. »

M. Myers cite la division canadienne de Xerox, qui travaille avec de jeunes entreprises technologiques locales pour constituer leur gamme de produits et les propulse sur les marchés internationaux en tant que maillon de sa chaîne d’approvisionnement. Plusieurs entreprises d’aéronautique ont également pénétré des marchés internationaux grâce aux chaînes d’approvisionnement canadiennes.

« Trouvez comment bien manœuvrer dans les chaînes d’approvisionnement, conseille M. Myers. Vous en trouverez peut-être une au Canada qui vous aidera à accéder aux marchés étrangers. »

Il mentionne l’Accord économique et commercial global (AECG) entre le Canada et l’Union européenne qui, entre autres avantages, pourraient donner aux exportateurs canadiens plus d’occasions d’entrer dans les chaînes d’approvisionnement européennes.

« Le Canada est un pont entre l’Amérique du Nord et l’Europe pour les multinationales, qui peuvent tirer profit de l’AECG et de l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA), et éventuellement du Partenariat transpacifique (PTP). Par exemple, une PME canadienne qui veut faire affaire en Chine sera bien avisée de devenir le fournisseur d’une multinationale européenne qui y est établie, cette stratégie comportant bien moins de risques que d’exporter directement.

Pour réussir, selon Myers, les entreprises doivent comprendre et satisfaire les besoins et les exigences de tous les clients de la chaîne d’approvisionnement, ce qui dépend de leur capacité à livrer à temps le volume demandé et à respecter les normes et les exigences, qui diffèrent souvent d’une chaîne ou d’un marché international à l’autre. Pour ce faire, elles doivent obtenir des autorisations pour de nombreux contrôles douaniers et respecter les normes de produits et de santé et de sécurité.

Au nombre de ces entreprises canadiennes qui ont réussi sont les fabricants de pièces automobiles Magna, Linamar et Martinrea, et la petite entreprise de traitement thermique, de grenaillage et de revêtement Aberfoyle Metal Treaters, près de Toronto, qui compte parmi ses clients des aciéries et des entreprises d’aéronautique, d’énergie nucléaire et d’hydroélectricité.

« La clé est de savoir s’y retrouver dans la chaîne d’approvisionnement, d’être conscient de la solution qu’on peut apporter et de ce qu’elle ajoutera à la valeur des produits et services offerts aux consommateurs, dit M. Myers. Google n’est pas une ressource utile : il faut trouver les bonnes personnes. »

Innover pour réussir 

L’intensification de la concurrence mondiale motive aussi les fournisseurs à élaborer des solutions et des produits novateurs, indique M. Myers. C’est particulièrement important considérant le ralentissement de l’économie mondiale et la pression pour réduire les coûts.

« Tout comme les entreprises, les chaînes d’approvisionnement se concurrencent, dit M. Myers. L’important pour une entreprise, en tant que maillon d’une chaîne, est d’apporter une valeur ajoutée à ses clients, et aux clients de ceux-ci. »

Par conséquent, un nombre croissant d’entreprises établissent des partenariats pour améliorer leurs produits ou en élaborer de nouveaux. « Les débouchés sont incroyables pour celles qui proposent des solutions novatrices, qui comptent sur un approvisionnement fiable ou qui réussissent à limiter les coûts , aidant ainsi leurs clients à économiser », explique M. Myers.

Par exemple, Xerox élabore avec de jeunes entreprises des innovations qui les positionneront à différents maillons de sa chaîne d’approvisionnement internationale.

Rick Cleveland, directeur de la formation et de l’accréditation de l’Association de la gestion de la chaîne d’approvisionnement (AGCA), dit que la chaîne d’approvisionnement est maintenant plus qu’un simple canal pour réduire les coûts et augmenter les profits. Elle tient davantage compte des besoins des consommateurs et inclut notamment le développement de produits et l’analyse de marchés précis pour savoir quand et comment y entrer.

« Depuis une quinzaine d’années, l’important est d’augmenter le chiffre d’affaires et de lancer efficacement des produits inédits sur de nouveaux marchés afin d’être considéré comme un fournisseur fiable », dit M. Cleveland.

La dépréciation du huard par rapport au dollar américain multiplie les occasions pour les exportateurs canadiens de tirer avantage des chaînes d’approvisionnement, ajoute-t-il.

Il recommande aux exportateurs de ne pas tarder à ajouter des partenaires à la chaîne, surtout pour équilibrer les capacités et s’orienter dans le cadre de réglementation. Il dit, par exemple, qu’un spécialiste des chaînes d’approvisionnement peut aider à la logistique de l’expédition et au respect des accords commerciaux tout au long du processus.

« Ces spécialistes peuvent déterminer et atténuer les risques inhérents au commerce international. Les impliquer tôt dans le développement d’un produit ou d’un marché peut être un avantage concurrentiel. »

L’évolution constante des chaînes d’approvisionnement mondiales

La régionalisation des chaînes d’approvisionnement mondiales incite de plus en plus d’exportateurs canadiens à adopter une approche de « commerce d’intégration », un modèle d’affaires diversifié qui internationalise les activités commerciales. Les activités à l’étranger, source de diversification, permettent aux entreprises de générer un éventail de propositions et d’exploiter des occasions de croissance extraterritoriales, selon Daniel Koldyk, analyste principal de la recherche à Exportation et développement Canada (EDC).

« Les chaînes d’approvisionnement évoluent, gagnent en importance et deviennent plus répandues, dit M. Koldyk. Elles absorbent un volume considérable du commerce international; les entreprises doivent donc évaluer comment elles peuvent en profiter ou en faire partie. »

De fait, les chaînes font grandir les exportateurs, augmentant leur chiffre d’affaires et diversifiant leur clientèle, explique-t-il, ce qui est important considérant la volatilité de la conjoncture économique. « Ces entreprises passeront beaucoup plus facilement au travers des périodes orageuses qui vont et viennent avec les cycles économiques. »

Après avoir acquis une solide expérience en vente à l’exportation, plusieurs entreprises amorcent la phase du commerce d’intégration – la création de sociétés affiliées à l’étranger pour stimuler les ventes.

Un bon modèle de commerce d’intégration est Canadian Solar, une entreprise de Guelph, en Ontario, qui produit des centrales et des panneaux solaires.

Bien que totalement intégrée à l’économie mondiale, « sa contribution au commerce canadien est sous-estimée, puisqu’une part importante de sa production est réalisée à l’étranger et vendue sur des marchés tiers », selon le rapport d’EDC Chasing the Chain: Canada’s Pursuit of Global Value Chains. « Canadian Solar a deux installations majeures au Canada, mais cette production est surtout destinée au marché intérieur. »

Le rapport indique que les exportateurs canadiens sont de plus en plus présents sur les chaînes de valeur à l’étranger par l’entremise de sociétés affiliées.

Les ventes de ces sociétés sont déjà plus importantes sur l’ensemble des marchés étrangers qu’aux États-Unis; en fait, d’ici 2018, ceux-ci seront probablement supplantés par les marchés émergents à eux seuls au chapitre des ventes.

« Les sociétés affiliées d’entreprises canadiennes n’offrent pas que des produits, mais également un vaste éventail de services. Les services qu’elles vendent génèrent d’ailleurs un chiffre d’affaires supérieur à celui de la production de biens et deux fois plus élevé que pour l’exportation de services. »

En 2013, 48 % des ventes des sociétés étrangères affiliées à des entreprises canadiennes (258 milliards de dollars) ont été enregistrées aux États-Unis, et 28 % (151 milliards) sur les marchés émergents. Suit l’Europe, où 16 % des ventes ont été réalisées (84 milliards). Les autres pays de l’OCDE comptent pour 8 % (42 milliards). Les ventes des sociétés affiliées ont grimpé de 39 % de 2004 à 2013, alors que les exportations de biens et services ont augmenté d’à peine 17 %.

« Les entreprises qui passent de petites à moyennes doivent vraiment trouver le moyen de prendre part à cette révolution du commerce d’intégration, » affirme M. Koldyk.

L’atténuation proactive des risques

Pour être concurrentiel sur la chaîne d’approvisionnement mondiale, l’exportateur doit être proactif, et non réactif, affirme Keith Carruthers, président et chef de la direction de SSI Consulting Solutions et ancien président du Conseil de l’AGCA.

« La clé : mitiger les risques et élaborer une stratégie pour optimiser l’efficacité », dit M. Carruthers.

Il ajoute que les entreprises n’ont souvent pas le savoir-faire à l’interne et ont recours à des ressources externes pour augmenter leurs chances de réussite et réduire le risque. « Elles ont habituellement un savoir-faire de l’industrie, mais pas nécessairement du commerce international. »

Les exportateurs sont trop souvent pris au dépourvu devant des interruptions de la chaîne d’approvisionnement, causées par exemple par des conditions météorologiques extrêmes, des conflits de travail ou la fluctuation des devises, explique-t-il.

« Le commerce international est parsemé d’embûches que de nombreuses entreprises ne comprennent pas. Ce n’est pas aussi facile que c’en a l’air. Ne pas s’appuyer sur son savoir-faire mène à des suppositions, et c’est là que les problèmes apparaissent. »

Tant pour l’approvisionnement que l’expédition, il peut s’avérer crucial d’avoir des liens avec quelqu’un qui est déjà sur ce marché.

C’est une leçon qu’ont tirée les fondatrices de l’entreprise de St. John’s I.C. Spa Products quand elles ont commencé à exporter leurs produits de beauté naturels de marque Ossetra il y a cinq ans.

En 2010, l’entreprise a expédié sans problèmes ses premiers produits en Australie, puis aux États-Unis. Son expérience en Asie a toutefois mal tourné. Après avoir travaillé deux ans avec un distributeur chinois qu’elles croyaient digne de confiance, Darlene McCarthy et Lee-Ann Fleming ont découvert qu’elles l’aidaient en fait à mettre au point une imitation.

« Nous étions très naïves, se rappelle Mme McCarthy, vice-présidente et directrice des opérations. Deux esthéticiennes qui croyaient qu’il suffisait de rassembler nos ingrédients actifs naturels, de trouver des bouteilles dans lesquelles les mettre et de les vendre. Mais non, c’est beaucoup plus complexe. La pente a été abrupte. »

Cette dure leçon, qui leur a coûté des milliers de dollars, n’a pas dissuadé les deux entrepreneures dans leur recherche de nouveaux marchés. Elles travaillent à vendre leurs produits à des spas de Dubaï et ont maintenant un distributeur en Europe.

« Nous y travaillons depuis 10 ans et avons beaucoup appris, mais il nous reste encore tellement à apprendre sur l’import-export », admet Mme McCarthy.

Il leur faut encore obtenir plusieurs certifications et enregistrements pour la production et l’expédition et trouver les bons courtiers et distributeurs dans la chaîne d’approvisionnement. Mme McCarthy souligne qu’elles sont maintenant plus prudentes avant d’accorder leur confiance à quelqu’un.

« Les entreprises dignes de confiance sont plus nombreuses que celles qui ne le sont pas. Il faut rester concentré et continuer d’avancer. »