Si vous êtes employé ou propriétaire d’une entreprise qui dépend beaucoup de l’exportation, vous vous êtes sans doute déjà posé la question suivante : quel est le meilleur moment pour commencer à croître à l’international? De nombreuses raisons peuvent motiver une entreprise à s’attaquer à un marché étranger, et il y a deux façons de faire : en s’établissant sur le marché ou en acquérant une entreprise qui y est déjà présente.
Pourquoi vouloir percer à l’étranger? Voici quelques raisons possibles :
- Votre entreprise a l’occasion de saisir une plus grande part de marché (mondial ou régional).
- Votre entreprise a atteint une masse critique sur le plan des ventes mondiales ou régionales, et vous économiseriez en vous rapprochant de vos clients ou de vos fournisseurs.
- Votre entreprise a besoin de consolider sa position dans la chaîne d’approvisionnement locale, sans quoi sa croissance future sera limitée.
- Votre entreprise a besoin de resserrer les durées de cycle en améliorant les délais de production, le service à la clientèle, etc.
Si l’un de ces scénarios correspond à la situation de votre entreprise, il est temps d’évaluer si elle est prête à croître à l’étranger, à grande échelle.
Depuis que je suis à EDC, j’ai accompagné bon nombre d’entreprises canadiennes qui se préparaient à une percée internationale avec l’aide d’EDC. Ce que j’en retiens, c’est qu’il y a généralement trois conditions indispensables à une expansion réussie.
Pour commencer à élaborer une stratégie d’expansion, il est important d’avoir une bonne vue d’ensemble. Faites-vous d’abord une idée du marché et de ses débouchés en vous posant les questions suivantes :
La concurrence est-elle féroce ou fragmentée sur le marché que je convoite?
Vos concurrents, à l’échelle régionale ou mondiale, possèdent-ils un avantage que vous n’avez pas? Par exemple, bénéficient-ils de conditions de crédit ou d’imposition plus avantageuses? Profitent-ils de subventions ou d’accords de partenariat leur donnant une longueur d’avance? Leur pays d’origine détient-il un accord de libre-échange les rendant plus concurrentiels? Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les mêmes avantages, vous pourriez vouloir reconsidérer votre décision d’entrer sur le marché en question.
Existe-t-il un risque de substitution?
Le produit ou service proposé par vos concurrents régionaux pourrait-il remplacer le vôtre (ou vice versa)? Adoptez une perspective plus large sur les nouvelles technologies ou les nouveaux produits ou services qui pourraient donner un coup de pouce au potentiel de croissance de votre entreprise.
Quels sont les obstacles à franchir?
Ici, détachez-vous des bases théoriques d’économie, celles qui mentionnent généralement les barrières tarifaires, les restrictions en matière de visa et celles imposées aux propriétaires étrangers. Les obstacles à l’entrée s’avèrent souvent plus dynamiques sur certains marchés. Il est primordial de régler ces questions le plus rapidement possible dans votre processus de planification, et de les envisager à la fois d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
La cause première des tribulations de nombreuses entreprises qui cherchent à s’établir dans un autre pays, c’est sans doute l’impossibilité d’y retrouver leurs forces principales. L’échec logistique de Target au Canada en est un bon exemple. Assurez-vous donc de définir vos principaux atouts sur votre marché d’origine, et dressez une liste des obstacles que vous pourriez rencontrer en essayant de les retrouver sur un marché différent. Par exemple, si vous avez une bonne relation avec vos fournisseurs canadiens, il est possible que vous éprouviez de la difficulté à faire de même sur un nouveau marché. Cela représenterait alors une barrière à l’entrée. En entretenant une bonne relation avec un fournisseur étranger potentiel, vous aurez plus de chances de négocier de meilleures conditions et, ainsi, de maintenir votre qualité et vos marges de profit.
Une fois cette liste terminée, déterminez la manière dont vous allez surpasser ces obstacles ou en atténuer les risques.
Aujourd’hui, la qualité est tout aussi importante que la quantité. C’est pourquoi l’équipe de direction canadienne devrait accorder autant de temps à l’évaluation des personnes qui seront responsables d’exécuter le plan d’expansion qu’elle n’en consacrerait à l’analyse financière. L’assurance d’avoir une équipe compétente et expérimentée en place est un facteur crucial pour le succès de votre (première) entreprise hors Canada.
Commencez donc par déterminer qui dans votre équipe de direction canadienne sera responsable des nouvelles activités (au moins jusqu’à ce que la nouvelle entreprise soit financièrement autonome). Cela augmentera considérablement vos chances de rentabiliser votre investissement à l’étranger et, si cette personne parle en plus la langue du pays visé, c’est dans le mille! Si vous tentez de gérer l’expansion à distance, sans que les activités et les contrôles ne soient en place, vous serez incapable de prendre des décisions opportunes et éclairées.
Prenez également le temps d’évaluer les facultés d’adaptation de votre représentant canadien à la culture d’affaires locale ainsi qu’aux exigences d’un tel déménagement. Fournissez à tout employé muté sur place autant d’information que possible sur les lieux, notamment concernant l’éducation, le logement, les loisirs, etc. Vous pouvez l’aider à mieux comprendre (lui et son partenaire ou sa famille, le cas échéant) à quoi s’attendre une fois sur place. Cela l’aidera non seulement à s’épanouir dans son nouveau foyer, mais aussi à exceller dans son travail.
Il faudra également s’assurer que l’équipe de direction canadienne coopère avec l’équipe de direction à l’étranger et qu’elle participe à sa réussite future. L’évaluation de vos directeurs et de vos principaux employés devrait comprendre une analyse de leurs compétences techniques et opérationnelles, mais aussi, entre autres, de leur réputation sur place.
Lorsque vous planifiez un investissement, soyez parés à toutes éventualités. Ayez un fonds de prévoyance en cas de retards, de dépenses ou de revers imprévus et évaluez l’effet que ces problèmes pourraient occasionner, individuellement et une fois combinés, sur les échéanciers opérationnel et financier.
En travaillant à EDC, j’ai pu m’apercevoir que les entreprises ont tendance à sous-estimer l’importance de conserver une certaine marge de manœuvre. Celle-ci permet pourtant de compenser ce genre d’imprévus lorsque l’on entreprend un projet d’investissement à l’étranger.
Tâchez d’effectuer un test de sensibilité pour connaître la résistance de vos flux de trésorerie et votre capacité à assumer vos engagements financiers (ex. : intérêts et capital sur un prêt, loyer, envois de fonds au gouvernement).
Le but de votre plan financier est de vous laisser une marge de manœuvre suffisante pour vous permettre de vous ajuster en conséquence. Voici quelques exemples d’imprévus à prendre en compte dans votre planification :
- Perte d’un client ou d’un contrat important.
- Pression sur vos marges de profit due aux fluctuations des cours des produits de base ou des taux de change.
- Difficultés à intégrer la machinerie ou les chaînes de montage.
- Retards dans vos projets.
Grâce à une planification financière méticuleuse de votre investissement, vous devriez améliorer ou diversifier vos activités ou gagner en efficacité. Pour être réalisable, votre plan d’investissement devrait s’étendre sur trois ans au moins : plus vous irez en profondeur dans votre planification – notamment dans les scénarios les plus pessimistes –, plus vous gagnerez la confiance de vos partenaires financiers.
Ne manquez pas mon prochain billet de blogue, qui prendra la forme d’un guide pratique sur le choix des partenaires qu’il vous faut pour réussir votre percée à l’étranger.
