Vive : la nanotechnologie au service du rendement des cultures

Révolutionner la manière dont nous cultivons les aliments pour nourrir nos familles : voilà un objectif qui nous a toujours motivés et stimulés, moi et l’équipe de Vive. Cette motivation ne cesse de s’intensifier ces dernières années, un nombre croissant de cultivateurs américains ayant adopté rapidement nos produits. Vu notre expansion rapide, nous devons évoluer pour relever des défis totalement différents de ceux que nous avions jadis comme entreprise en démarrage cherchant à commercialiser sa technologie.

Vive Crop Protection a vu le jour en 2006. L’entreprise de Mississauga offre aux agriculteurs des produits et technologies visant à augmenter les récoltes grâce à une application simultanée, efficace et efficiente de pesticides et d’engrais.

Lorsque nous avons lancé Vive, l’industrie des produits chimiques agricoles vivait bon nombre des difficultés qu’avait traversées le secteur pharmaceutique 10 ou 15 ans auparavant. Comme cela avait été le cas pour les médicaments, très peu de nouveaux produits chimiques étaient mis en marché. Le besoin d’innover était criant : il fallait perfectionner l’épandage des produits existants.

Notre système d’application Allosperse modifie le comportement des ingrédients actifs des pesticides utilisés dans la production alimentaire biologique et traditionnelle. Disons qu’un pesticide ne fait pas bon ménage avec les engrais et ne peut donc pas être épandu en même temps. Pour prévenir les mélanges problématiques, notre système en enferme les ingrédients actifs dans de minuscules « véhicules » de polymère.

En 2016, Vive a été la première entreprise à se voir permettre par l’Environmental Protection Agency des É.-U. (EPA) d’utiliser la nanotechnologie dans un pesticide agroalimentaire. Nos produits aident à améliorer les cultures par une application plus efficace et efficiente des engrais et pesticides, tout en en réduisant l’impact environnemental.

Aujourd’hui, les fermiers américains utilisent notre technologie sur plus de 650 000 acres de terres agricoles, et nous prévoyons la lancer au Canada en 2021. Notre parcours renferme de précieuses leçons pour les entreprises en technologies propres souhaitant commercialiser un produit au profit de leur croissance continue.

Notre plus grand défi n’a pas été de créer la technologie, mais bien d’en faire un produit fini qui serait d’usage courant dans le secteur. Ce processus relevait de l’art beaucoup plus que de la science. Pour expliquer un peu le fondement des produits chimiques agricoles, nous devions veiller à ce que nos produits :

• restent stables jusqu’à deux ans;
• s’étendent de manière uniforme lorsqu’ils sont pulvérisés sur la graine ou la plante;
• ne moussent pas quand on les ajoute au réservoir du pulvérisateur.

Nous avons mis deux ans à faire de notre technologie un produit aux caractéristiques qui séduiraient les cultivateurs – un défi d’envergure pour les entreprises qui tentent de percer le marché agricole.

À nos débuts, on nous disait qu’en tant que fabricant dans l’industrie chimique, il nous faudrait de sept et dix ans pour commercialiser notre premier produit. Ça m’a semblé ridicule à l’époque, mais ça s’est avéré exact : nous avons lancé notre premier produit à notre dixième anniversaire.

Ce délai découle de trois facteurs :

1.   Notre secteur est fortement réglementé.
2.  La transformation de notre technologie en produit fini a pris plus de temps que prévu.
3.   À l’origine, nous ne comptions pas devenir un fabriquant. Nous visions plutôt le développement technologique, pour ensuite passer par des fabricants pour la mise en marché. Mais il y a environ trois ans, nous avons fait le saut vers la fabrication. Si nous nous étions réorientés ainsi plus tôt, nos produits auraient peut-être accédé au marché plus vite.

Pour convaincre les clients de la valeur de notre produit, nous devions pouvoir la démontrer. Dans les technologies propres, un concept ne suffit pas pour se lancer en affaires. Si on essaie de vendre une nouvelle technologie, il faut un prototype ou une manière d’en prouver l’utilité. Autrement, on se prive des commentaires indispensables du public cible sur la valeur du produit, ou la nécessité de le modifier ou de le redessiner.

Les entrepreneurs entendent souvent qu’il faut réagir à la demande du marché et non tenter d’y imposer une nouvelle technologie. Je ne suis pas d’accord. Le marché ne peut pas vous éclairer si vous n’avez pas une technologie assez au point pour lui en montrer la valeur. Mon conseil? Créez un prototype, connaissez bien votre produit, essayez de le vendre, puis rajustez votre offre selon la demande.

Il y a trois ans, après une longue période de développement de produits, Vive a obtenu l’approbation de l’EPA aux É.-U. Maintenant, nos ventes augmentent rapidement, et nous voici au-delà de notre phase démarrage et ses revenus naissants à celle de la croissance hyper rapide exigée par la demande. Il en résulte un lot de nouveaux défis. Comme PDG, j’ai pour priorité d’instaurer de bonnes pratiques à l’échelle de la compagnie alors qu’elle se dirige rapidement vers des revenus de 10 à 100 millions de dollars. Par exemple :

• consolider les valeurs de l’entreprise
• établir un consensus quant aux objectifs de l’entreprise dans l’année qui vient
• évaluer nos résultats par rapport à nos principaux objectifs stratégiques
• veiller à maintenir le cap.

Vive a pu participer au Lazaridis ScaleUp Program, un programme d’expansion pour les entreprises offert par l’Institut Lazaridis de l’Université Wilfrid Laurier à Waterloo, en Ontario. Cette expérience a été déterminante. Elle nous a bien outillés en vue d’atteindre les 100 millions de dollars de ventes—c’est une excellente formation pour les entrepreneurs en technologies propres se trouvant dans une situation semblable à la nôtre.

Pen ce moment, je me concentre davantage sur l’aspect émotionnel de la gestion – à titre personnel, mais aussi en encourageant mes employés à s’y arrêter. Une industrie saisonnière comme l’agriculture vit des cycles d’affaires tantôt intenses, tantôt morts. Des périodes frénétiques cèdent souvent au calme plat, où presque rien ne bouge. Il faut savoir gérer ces aléas. Pour ma part, j’y arrive en me posant cette question : « Ici, maintenant, suis-je au-dessus ou en dessous de la ligne? »

Une personne au-dessus de la ligne est positive, créative, optimiste et prête à résoudre les problèmes. En dessous de la ligne, elle est davantage sur la défensive et plus stressée, négative et allergique au risque. En entrepreneuriat, la flexibilité et l’ouverture au changement sont d’or, par exemple : « Nous venons d’apprendre qu’un essai a donné de mauvais résultats, mais je dois me ressaisir et revenir au-dessus de la ligne pour la prochaine réunion. »

À mon avis, l’agriculture ne mérite pas sa réputation de secteur vieux jeu qui tarde à adopter les avancées technologiques. J’y ai vécu tout le contraire. Alors que la société peine à accepter les voitures sans conducteur, les fermiers se fient aux tracteurs autonomes depuis des années. Les agriculteurs s’intéressent à tout ce qui renforce leurs résultats nets, améliore la santé des sols et leur permet de léguer une magnifique ferme à la prochaine génération.

Tout un monde de possibilités s’ouvre aux entreprises canadiennes de technologies propres qui offrent de la valeur aux cultivateurs et améliorent le rendement des cultures en proposant des produits conviviaux.

Nous nous réjouissons surtout de pouvoir collaborer avec EDC afin de profiter des marchés étrangers au-delà des États-Unis. À l’échelle mondiale, notre secteur regorge de possibilités, mais beaucoup de marchés sont difficiles à percer. Les structures réglementaires et commerciales y sont parfois plus complexes que celles que nous connaissons, mais EDC nous guide et nous conseille avec enthousiasme pour nous aider à saisir ces débouchés.