Maintenir une stratégie internationale dynamique

[00:00:01.000] - Orateur 3

Bonjour, je suis Marie jose Richer. Bienvenue dans L'Impact de l'exportation balado. Dans ce balado, on parle avec de nombreux exportateurs qui vendent des marchandises dans le monde entier. Mais qui créent les marchandises vendues et comment le font-ils? Epic Machineries est l'un de ses créateurs. Il s'agit d'une entreprise canadienne. Ce sont des concepteurs et des fabricants de machines de classe mondiale. Et là, on ne parle pas de petites machines, on parle de grosses machines qui sont épiques. Allez voir sur leur site web. Au cours des 10 dernières années, l'entreprise a réussi à se développer et à multiplier ses activités. Eloise Hervé, PDG d'Épique Machinerie, est ici pour nous expliquer comment elle y est parvenue, quel a été son parcours et quels sont les défis auxquels elle fait face aujourd'hui et quels défis elle a dû relever en cours de route. Je reçois également une autre invitée, Karen Trugillo, qui est Directrice principale Compte d'Entreprises chez EDC. Nous diffusons cet épisode depuis chez moi, à Montréal, sur le territoire traditionnel non cédé des Konyon K'i haka, le peuple mohawk. Nous tenons à prendre le temps d'honorer nos communautés autochtones, où que nous soyons, et nous rappeler notre dette commune envers les Premiers Peuples du Canada.

[00:01:14.150] - Orateur 3

Karen va nous expliquer comment les entrepreneurs peuvent faire l'utilisation des services d'EDC quand ils sont en expansion. Bonjour Eloise. Bonjour Karen.

[00:01:24.200] - Orateur 1

Bonjour Marie-Josée.

[00:01:26.070] - Orateur 2

Bonjour Marie-Josée. Merci.

[00:01:28.390] - Orateur 3

Merci à toutes les deux d'être là. Eloise, je commence par toi. Parles-nous un peu plus d'EPIQ, E-P-I-Q, pour les gens qui se demandent qu'est-ce que vous vendez et qui sont vos clients?

[00:01:40.710] - Orateur 1

Oui, peut- être pour commencer la petite histoire, EPIQ, ça a été créé il y a deux ans de la fusion de deux entreprises du Québec, dont une du Saguenay Lac-Saint-Jean, qui se spécialisait dans l'équipement mobile sur mesure pour l'industrie lourde, et une autre compagnie de la région de Montréal, Advance Dynamics, qui, elle, se spécialisait au niveau de l'équipement de manutention fixe, toujours pour l'industrie lourde. Les deux compagnies se sont rencontrées principalement au niveau du marché de la luminerie primaire et secondaire. Et ça, on a travaillé ensemble dans le passé et dans des gros projets à l'international. On avait fait des projets au Moyen-Orient, au Brésil, entre autres. Et suite à cette relation- là, l'évolution de la relation, on a découvert qu'on serait plus forts à deux que seuls et on a fusionné les deux entités. Donc, on n'a pas retenu le nom ni de un ni de l'autre, sauf pour nos marques de produits respectives. Mais on a créé Epic Machinerie, donc tu l'as bien dit, E-P-I-Q pour Excellence, Performance, Innovation et l'equipe au Québec. On veut toujours garder nos racines bien vivantes. EPIQ Machinerie est né de la fusion de ces deux équipementiers-là, Québec et bécois.

[00:03:01.060] - Orateur 1

Et depuis la fusion, nous avons environ 70% de notre marché qui est à l'exportation, avec quatre grands marchés principaux, soit les États-Unis, ensuite l'Europe, le Moyen-Orient et l'Inde, qui sont nos grands marchés à l'exportation. On travaille beaucoup, comme j'ai dit, au niveau des métaux primaires, mais on est aussi très actifs au niveau des pâtes et papier, et ça, c'est principalement sur le continent nord- américain. Ça, c'est Epic Machinerie, de l'équipement de manutention pour l'industrie lourde.

[00:03:36.890] - Orateur 3

Ok. Juste pour qu'on comprenne bien, quand on parle de métaux primaires, on parle de machinerie lourde dans les mines, les tracteurs?

[00:03:44.870] - Orateur 1

Non, vraiment pour la production de l'aluminium primaire et secondaire. Donc, on va avoir, oui, des vincules qui vont transporter la matière première à l'intérieur d'une aluminium. Entre autres, on va déplacer ensuite le métal en fusion dans des creusets qui sont des grands... On peut les imaginer comme des grands contenants d'aluminium si on veut. Puis, on a de l'équipement de manutention qui après va manipuler, par exemple, tout ce qui est l'aluminium fini. Donc, on peut imaginer des barres ou des grands cylindres qu'on appelle des billettes d'aluminium, qui est un produit fini d'aluminium, et on va les couper, les empiler, les attacher, tout ça de façon automatisée, robotisée. Alors, on vient mettre manutentionner soit la matière première ou le produit fini.

[00:04:34.210] - Orateur 3

Donc, vous, vous créez les équipements, la machinerie sur mesure selon les besoins en pâte et papier ou la transformation de métaux primaires?

[00:04:41.940] - Orateur 1

Exactement. Il y a des grandes lignes de produits qu'on va reprendre. Donc, on ne part pas tout le temps de zéro, mais on est vraiment un intégrateur, on crée des solutions. Donc, le client a un besoin et nous, on vient offrir une solution globale. Et donc, à ce moment- là, oui, c'est toujours du sur mesure un des éléments à Marie-Josée, excuse- moi, que je n'ai pas mentionné, parce qu'on est quand même à l'exportation avec EDC. Donc oui, on exporte beaucoup, mais on a aussi une présence à l'international comme entreprise. Donc, on s'est rapprochés de nos clients et on a, entre autres, en Inde, depuis dix ans, on célébrait le 10ᵉ anniversaire de Epic Machinerie, la division indienne sous le nom de ADS, en Inde, il y a quelques semaines de ça. Et donc, on a environ 185 000 pieds carrés de plancher de fabrication à Pune qui est à peut- être 2h30 environ de Mumbai en voiture.

[00:05:40.890] - Orateur 3

Puis, qu'est- ce que vous faites là- bas en Inde?

[00:05:42.980] - Orateur 1

Au tout départ, au début, quand on a créé la division indienne, c'était principalement pour nous aider à réduire les coûts au niveau de la fabrication, vraiment tout ce qui était soudage et pré- assemblage de nos équipements. Avec les années, on s'est rendu compte que compte que dans un premier temps, les Indiens étaient excellents, qu'ils apprenaient très, très vite, que nos équipes développaient des compétences et on pouvait se permettre de leur en demander plus. Donc, on est passé de soudage à soudage à assemblage. Et puis maintenant, ils ont la capacité en Inde de faire tout du début à la fin, jusqu'aux tests et à la livraison chez le client. Donc, on a vraiment augmenté notre spectre d' activité. On est rendu à 300 employés. On devrait terminer l'année à 600 en Inde. Et aujourd'hui, on n'utilise plus l'Inde comme levier pour baisser nos coûts, mais plutôt comme un levier de croissance pour Epic Machinerie. C'est la possibilité d'utiliser notre unité indienne pour accélérer la croissance, parce qu'on n'est pas capable d'embaucher ici à la vitesse à laquelle on prend de l'expansion. Et puis, cette année, on a acheté une petite firme d'ingénierie aussi en Inde, qui va nous permettre encore de servir nos clients encore mieux, parce que là, on avait un goulot d'étranglement aussi à l'ingénierie et pas seulement à la fabrication.

[00:07:17.490] - Orateur 1

Donc ça, c'est une approche pour nous aider dans notre croissance à l'international, mais aussi toute la partie proximité avec le client. Donc, on est sur place, on est dans le pays. Donc oui, on fabrique, on ramène au Canada, on fait l'assemblage final et on livre à nos clients nord-américains. Mais on va aussi livrer directement de l'Inde à ce moment- là vers nos clients indiens et du Moyen-Orient. Puis on a aussi un bureau en France où on assure la partie pièces et services pour nos clients européens. La même chose au Moyen-Orient, aux Bahreines et on vient juste de s'incorporer aux États-Unis. Donc tout l'aspect de s'approcher de nos clients, la proximité, être là, ça nous permet d'être aussi actifs à l'exportation et de connaître la croissance qu'on a connu dans les dernières années.

[00:08:09.200] - Orateur 3

Donc, le goulot des traglements, il venait de la pénurie de main- d'œuvre qu'on vit ici en Amérique du Nord qui est peut- être moins existante en Inde?

[00:08:21.110] - Orateur 1

En Inde, on a une population... Le niveau de disponibilité des jeunes est égal à grand. Ce sont des gens très, très bien éduqués, je pense. Il faudrait que je vérifie ce que je vous dis là, mais il me semble qu'il sort autant d'ingénieurs par année des écoles en Inde qu'on a au Québec au complet au Québec. Donc, tu sais, oui.

[00:08:47.920] - Orateur 3

On a de population au Québec ou qu'on a d'ingénieurs au Québec? On a.

[00:08:50.960] - Orateur 1

D'ingénieurs au Québec, quelque chose comme ça. Et puis, si ce n'est pas la donnée exacte, ce n'est pas très loin. Ce que ça veut dire, c'est qu'on a accès à à une piscine, oui, extrêmement. Et comme je disais, c'est du personnel qualifié. Ils ne savent pas ce qu'ils ne savent pas, mais quand on explique et qu'on prend le temps de les former à nos façons de faire pour les amener à partager, parce qu'on fait la même chose avec nos nouveaux employés ici au Canada, on les forme à nos façons de faire épiques. À ce moment- là, on standardise les processus, puis la qualité, puis le livrable aux clients. Mais c'est incroyable ce qu'on est capable de faire avec eux.

[00:09:36.810] - Orateur 3

Donc, en tout, aujourd'hui, vous avez combien d'employés?

[00:09:39.590] - Orateur 1

On en a 300 au Québec et 300 en Inde.

[00:09:42.480] - Orateur 3

Waouh! Puis là, je me demande encore depuis le début de notre conversation, qu'est- ce qui fait qu'on devient PDG d'une entreprise de machinerie? On s'entend? Peut-être que c'est une croyance limitante que j'ai. C'est un monde quand même plutôt masculin. Comment es- tu parvenue à monter les échelons et obtenir ce rôle- là?

[00:10:09.340] - Orateur 1

Oh boy! C'est une bonne question. Moi, j'ai un double bac, génie mécanique et administration. Mon père est un entrepreneur, Jeannot Hervé, du Saguenay. Il avait des compagnies de construction, d'ingénierie et il avait aussi cette toute petite compagnie qui s'appelait McFarren. Il y avait 11 employés quand je suis arrivée, c'était j'étais la 12ᵉ employée dans la compagnie. C'était une entreprise familiale. Quand je suis rentrée dans la petite compagnie au Saguenay, moi, je parlais anglais parce que j'étais partie étudier en Ontario et j'avais toujours voyagé beaucoup et le commerce international m'intéressait. Alors, quand je suis rentrée dans la boîte comme représentante technique au ventre, tranquillement, moi, j'ai dit « Je parle anglais » puis j'ai voyagé toutes mes études. Je partais avec mon pack sac en Europe. J'adorais visiter le monde. J'étais assez débrouillarde. Ça me faisait pas peur de voyager. Alors, quand on a commencé à vendre de l'équipement mobile au Saguenay, j'ai dit « Écoute, c'est un véhicule, ça roule ici à Xkutimi, ça peut rouler à Bekomo. Si ça roule à Bekomo, ça peut rouler au Kentucky. Si ça roule au Kentucky, pourquoi pas l'Afrique du Sud? » Et c'est comme ça sur purement.

[00:11:28.740] - Orateur 1

Et puis, j'ai toujours fait rire les journalistes, il n'y en avait pas de plan. Je n'en avais pas fait d'analyse de marché, c'est juste que je me disais, il y a des clients, j'ai quelque chose à offrir, s'ils prennent, ça marche. Et puis, on s'est développé vraiment comme ça. Mais, on se l'est dit tout à l'heure, Marie-Josée, il y a des échecs, il y a des difficultés. Et puis, quand on commence l'international, mes premières expériences, j'aime toujours raconter le premier véhicule que j'ai vendu en dehors du Québec, c'était justement aux États-Unis, au Kentucky. Je ne me souviens plus en quelle année exactement, mais il y avait des grosses variations au niveau du taux de change entre les États-Unis et le Canada. Et on a vendu le véhicule et à la fin, quand on s'est fait payer, on a perdu 93 000 $ canadiens sur une seule vente, parce qu'on n'avait pas protégé notre contrat de change US-canadien. Et puis, vous pouvez imaginer toute la possibilité de profit. Donc, on était content. On avait vendu. Oui.

[00:12:39.820] - Orateur 3

Mon Dieu. Mais c'est ça, on apprend de ses erreurs. Est-ce que dans ton parcours il a fallu que tu étudies en finance, il a fallu que tu appris sur le taf, finalement, à être PDG, parce que là, tu es passé quand même de vente à « PDG », qui est quand même tout un autre... Je ne sais pas comment dire en français, mais un « oversight » de... Tu es plus générée à la liste de la compagnie. Quels ont été les outils dans ton parcours?

[00:13:05.700] - Orateur 1

C'est sûr que quand tu étudiais en ingénierie, moi, j'ai toujours adoré la grosse machinerie. J'ai dit mon père avait une compagnie de construction, j'allais sur les chantiers, je m'assoyais dans les machines, je tripais. J'ai encore un tracteur chez nous moi aussi. Mon plaisir était oui, la technique, mais je savais que je ne serais pas ingénieure. J'avais toujours dans la tête que j'allais gérer des ingénieurs, d'où le double bac génie et administration de l'université McMaster en Ontario à Hamilton. Dans un premier temps, moi, je savais que ce qui allait me motiver dans la vie, c'était la gestion action. Et quand je suis arrivée, oui, j'étais représentante technique aux ventes, mais j'avais l'opportunité d'être quand même dans une entreprise familiale. Mon père n'était jamais le directeur général, il n'a jamais été dans les opérations de cette division- là, mais ils m'ont rapidement mis sur le conseil d'administration. Je me souviens d'être allée m'asseoir dans un cours lire des états financiers parce que je n'avais aucune idée. Et donc je suis allée, oui, apprendre comme ça, mais j'avais une base en administration. Donc, c'est comme si j'avais un bac en commerce avec une spécialisation en commerce international que j'étais allée chercher au Mexique dans une de mes sessions universitaires.

[00:14:23.190] - Orateur 1

Mais le reste, comme tu dis Marie-Josée, c'est beaucoup d'opportunités. Parce que quand on est dans l'entreprise familiale, on s'en fait donner plus que pas assez. Oui, on a des opportunités. Les attentes, en contrepartie, sont extrêmement élevées aussi. Donc, il faut être à la mesure, être capable de rencontrer ces attentes- là de tous et chacun autour. Mais oui, moi, je suis quelqu'un de curieuse. J'aime tout. Moi, j'aime juste la business en général. J'adore les PME, j'adore les entreprises. Encore aujourd'hui, je suis sur le Conseil d'administration d'investissement Québec, le Conseil du patronat. Moi, j'aime ça, je veux parler aux gens d'affaires. Je pense, je me serais amusée, peu importe la business, parce que j'en mange. Donc, je me suis développée comme ça, jusqu'à ce que dans l'organisation, j'ai pris des postes, oui, de vente, mais développement des affaires, c'était des relations de partenariat, des négociations. J'ai fait du « merger and acquisition » et comme ça, j'ai progressé dans l'organisation. J'ai eu des équipes à gérer. J'étais toujours un peu le bras droit du directeur général. J'étais impliquée dans la plupart des décisions. À un moment donné, c'est venu comme ça. J'ai racheté mon père en 2018 avec un partenaire financier dans la division de Chikoutimi qui s'appelle Macphart.

[00:15:50.680] - Orateur 1

Je suis devenue présidente et je gérais la division de Shikutsumi jusqu'à la fusion. Quand on a dit que j'ai discuté avec mes nouveaux partenaires, ma nouvelle équipe, ce qu'ils voyaient en moi, c'était ma capacité d'être visionnaire et de projeter l'histoire que je leur racontais sur où je voyais notre entreprise commune aller, les a assez motivés, mobilisés pour qu'ils disent oui, on veut fusionner et en plus, on veut que tu sois chef de la direction. Donc, ils ont reconnu cette capacité- là que j'avais de me projeter dans le futur, de donner une direction et une vision à l'organisation.

[00:16:35.420] - Orateur 3

Un parcours inspirant d'une personne, de ce que je comprends, ambitieuse. Tantôt, tu as parlé du boulot d'étranglement au niveau de la main d'œuvre, au niveau de la fabrication. Là, j'aimerais tourner un peu vers l'exportation qui est notre sujet avec EDC. Quels ont été les plus grands obstacles pour Epic Machinerie au niveau de l'export?

[00:16:59.640] - Orateur 1

C'est s'adapter à chacun des marchés dans lesquels on se retrouve.

[00:17:03.600] - Orateur 3

Quelles sont les différences? Comment on s'adapte? Est- ce qu'on y va à l'avance? Est- ce qu'on envoie des délégués commerciaux? C'est quoi les premiers pas?

[00:17:14.700] - Orateur 1

La beauté dans notre domaine, je le mentionnais tout à l'heure, si je pouvais le faire à Xucutimi puis à Becomo, je pouvais le faire au Kentucky, ça veut dire qu' il y a quand même dans l'industrie lourde, ce n'est pas du B2C, on ne s'en va pas à un consommateur ou à une population. Donc, on est quand même... Oui, on couvre la planète, on a de l'équipement partout, mais en bout de ligne, il y a peut- être 200 clients, tu sais, à l'illuminerie primaire. Donc, quand on est très niché, quand on maîtrise techniquement notre produit au Canada, la solution s'applique partout ailleurs dans le monde. Donc, on va aller chercher... Nous, on allait vendre nos équipements sur une base technique technique. Après, oui, la difficulté, des fois, c'est la négociation commerciale. Je vais donner un exemple. Le Moyen-Orient, au début, c'est moi qui le développait parce que c'était moi qui faisait les ventes. Donc, j'allais au Moyen-Orient. Puis là, tout le monde me dit « Ah ouais, mais tu es une fille au Moyen-Orient. » Puis je dis « Non, non, ça se passe bien. » Jusqu'à ce que je me rende compte que finalement, ça ne se passait pas si tant bien que ça.

[00:18:23.950] - Orateur 1

C'est comme « Oui, ils m'accueillent, oui, ils me respectent, oui, ils vont me recevoir. » C'est toujours correct, mais la haute direction, il n'y avait pas de problème, mais si je descendais dans la hiérarchie, ça bloquait dans le coude un peu. Et puis là, un jour, j'ai dit « C'est ridicule, je ne peux pas leur imposer de vouloir faire affaire avec moi. » Donc, je vais pris la décision très humblement de céder ma place de développement des affaires au Moyen-Orient à un homme. Et j'ai continué d'aller au Moyen-Orient avec lui pour rencontrer la haute direction qui, elle, n'avait pas de problème. Mais quand on tombait dans les tranchées, je le laissais aller. Et là, on a réussi à avoir un certain succès. C'est à la la mienne, mais c'est des trucs comme ça, à un moment donné, qu'il faut accepter. Il ne faut pas se cramper sur nos positions, penser qu'on détient la vérité. Les Américains ne font pas affaire comme nous. Ils sont plus rapides, ça négocie moins, mais ça négocie fort. Une fois que c'est fait, c'est maintenant, livre-moi marchandise, je ne veux plus entendre parler, mais demain. C'est ça. Alors qu'ici, par exemple, au Québec, c'est comme « OK, on va faire des réunions, puis on va réviser le concept, puis on va retomber en réunion, puis on veut s'impliquer.

[00:19:41.820] - Orateur 1

» Donc, il y a beaucoup, beaucoup, beaucoup d'interactions avec le client, alors qu'aux États-Unis, ils nous laissent courir. C'est pour ça que je dis, il y a des ajustements, mais il faut juste accepter comme entreprise, comme employé, qu'on s'ajuste, puis qu'on ne se calme pas sur nos positions. Je trouve que je le redis, c'est super fondamental. De la même façon qu'avec nos employés en Inde, on arrive là- bas et oui, on les inspire vers les valeurs épiques et les façons de faire épiques, mais on veut respecter leurs traditions, leur unicité et l'aspect local qu'il faut garder parce qu'on réussit à attirer nos employés comme ça, à les garder heureux. Quand tu te mets à imposer ta loi, tu n'es pas nécessairement gagnant. Donc, on les inspire.

[00:20:34.820] - Orateur 3

J'entends une grande sensibilité aux différences culturelles, que ce soit au niveau des employés ou que ce soit au niveau de l'exportation. Je pense.

[00:20:45.910] - Orateur 1

Que c'est intéressant. Je pense que c'est un des premiers éléments qui ressort quand on a des activités sur l'exportation. Si je pense à n'importe quelle activité que DC va faire sur un pays, la première chose qu'ils vont parler, c'est probablement ça. La deuxième chose, c'est en lien avec mon histoire soir de perdre beaucoup d'argent quand tu ne protèges pas. Donc, s'assurer aussi d'être bien accompagné. Mon RER, je l'ai fait juste une fois. Après, j'ai dit « À qui on parle? » Donc, c'est aussi d'être bien accompagné avec nos banques, avec les gens de logistique, avec les gens d'EDC, pour être sûr que nos clients sont solvables. Ils ont une bonne cote de crédit qu'on peut se fier à eux, que le pays est acceptable, même dans certains cas. Est-ce qu'on y va ou ils ne vont pas pas. Donc, on met tout en place pour essayer de minimiser nos risques. C'est drôle de prendre un risque quand tu es une petite petite compagnie, puis à un moment donné, ton risque est petit, mais quand plus ton risque est gros, moins tu veux le prendre.

[00:21:44.150] - Orateur 3

Plus l'opportunité est grande, souvent, plus le risque est élevé, puis effectivement, quand on a 600 employés avec une masse salariale, des overheads, tout ça, il faut effectivement peut- être s'entourer pour mitiger les risques. Justement, EDC est un des partenaires, je crois, principaux et essentiels dans cette aventure de l'exportation. J'invite maintenant Karen à s'introduire dans notre discussion pour un peu comprendre le rôle, justement, d'EDC. Je pense que pour plusieurs entreprises, plusieurs PME, c'est très, très clair, mais je pense que pour certains aussi, c'est peut- être encore nébuleux. Donc Karen peut- être nous dire d'entrée de compte je, quel est ton rôle chez EDC? Pourquoi est- ce que c'est important pour EDC d'avoir quelqu'un comme vous à l'interne?

[00:22:38.940] - Orateur 2

Merci Mae-Josée. Écoute, pour nous, c'est tellement important de faire partie de tout le... On dit en anglais, « the journey of the exporter », parce qu' on donne tellement d'informations, on a une base de données tellement riche, on a des connaissances du marché, on a des contacts à l'international, puis, en plus de ça, on a les produits financiers. Mais à chaque fois qu'on dit « EDC », on va penser à nos comptes à recevoir, puis les assurer. Ça, c'est EDC, assurant. Mais on peut faire tellement plusieurs choses pour les exportateurs. C'est intéressant que tu me poses cette question-là. Ces questions, parce qu'on est basé sur trois piliers très importants pour nous. La connaissance de nos clients, super important pour pouvoir vraiment voir sur ces trois piliers, comment les céder à percer des marchés, à se protéger à l'international. On a un pilier des connaissances, comme je dis, des connaissances du marché. Donc, quand les clients ont des questions de réglementations, toutes sortes de questions pour des marchés internationaux, on va pouvoir les céder à ces niveaux, qu'ils soient déjà prêts à quoi s'attendre dans ces marchés en particulier. Puis après ça, on a un volet plutôt des connexions.

[00:23:48.910] - Orateur 2

On a des bureaux à l'international. Puis si on parle d'EPIC dans cette cas-là, parce que c'est mon client, je suis directrice de compte, je n'ai pas fait mon intro, mais je suis directrice de compte, compte-major chez EDC, ça fait huit ans que je suis avec EDC, ancien banquier, ancien CFO. Donc, c'est un chapeau en arrière, mais plein d'expérience aussi dans la PEM. Donc, c'est ça. Nous, on a deux bureaux en Inde, on a deux bureaux à New Delhi.

[00:24:19.930] - Orateur 3

Un peu partout, même à Singapour aussi, je crois. Non, à Jakarta.

[00:24:24.540] - Orateur 2

Oui, Singapour. On vient de réouvrir à Jakarta. On est un peu partout, surtout dans notre stratégie Pacifique.

[00:24:33.010] - Orateur 1

Mais.

[00:24:33.720] - Orateur 2

Qu'est- ce que je voulais dire par rapport à Epic, c'est qu'on a des bureaux en Inde. Puis, on a vraiment travaillé ensemble avec notre bureau pour les céder à chaque fois qu'Éloïse est là- bas, on a nos personnels aussi de EDC qui sont là- bas pour l'accueillir, pour l'aider, pour toutes sortes de questions, des contacts, des banques, des comptables, n'importe quoi, vraiment des fournisseurs. Toute information du marché qu'on est capable de donner en sachant qu'elle est en Inde, on a les liens directs vraiment. Donc, tous les volets connexions, super importants aussi. C'est tout des choses qui sont vraiment soft. On ne cherche pas de frais pour ce service- là, mais ils sont tellement importants pour nos exportateurs que je pense que ça, ça fait toute la différence aussi. Puis, on a le troisième pilier qui est le volet vraiment financière. Oui, on va parler d'assurance, de se protéger avec les banques. Oui, Eloïse?

[00:25:30.670] - Orateur 1

On oublie que la partie plus soft est aussi importante parce que tout à l'heure, j'ai dit, on arrive sur un marché, mais juste d'être accueilli par des gens de DC et là, ils peuvent partager les petites informations. Des fois, tu dis « Je vais aller rencontrer un tel... » Oui, mais ça, ce n'est pas la personne qui va prendre la décision. La meilleure façon, c'est amène sa secrétaire souper. Non, je fais des fesses, mais des fois, c'est de trouver la porte d'entrée pour vraiment aller chercher ce.

[00:26:01.580] - Orateur 2

Que tu veux. La façon de faire culturellement parlant, parce que ce n'est pas la même chose faire affaire ici au Québec que faire affaire en Inde ou n'importe où dans le monde.

[00:26:10.140] - Orateur 3

Donc, dans le fond, EDC, depuis le jour 1, des activités de Epic Machinerie, vous avez été partenaire dans ce parcours- là au niveau de la connaissance de l'Inde, du milieu, des clients, des opportunités, les connexions, j'imagine, par des délégués commerciaux, les connexions, les relations?

[00:26:30.340] - Orateur 2

On est en contact avec les délégués commerciaux parce qu'on est dans tous les cas, je pense, dans le même building que les délégués commerciaux, les trade commissioners à l'international. Donc déjà là, on peut aller chercher encore plus d'informations du marché en travaillant avec eux. Donc oui, on a toutes ces volets de connaissance avec nos relations avec Macford, puis, Advance Dynamics, de façon séparée, on travaillait déjà ensemble. Donc quand les deux compagnies se sont fonctionnées, puis sont devenues Epic Machinerie, mais on avait un parcours quand même très intéressant de deux compagnies dans différents niveaux, admettons, différentes façons d'exporter des pays d'exportation. Maintenant, combiné, ça fait un petit beau monstre à aider à développer à l'international. C'est encore plus intéressant. Ils ont été quand même clients qui ont utilisé tous les produits que Smidis a honnêtement, je pense que- Oui, c'est ça.

[00:27:27.350] - Orateur 3

Au niveau financier, bon, OK, il y a un peu peut- être l'évidence au niveau de la solvabilité des factures des clients, avoir une certaine assurance que le client va nous payer. Donc EDC nous back, je ne sais pas comment dire en français, mais- Assuré. Assuré, pour derrière, c'est quoi les autres produits financiers, disons, qu'EDC a offerts, par exemple, à Epic Machinerie pour les aider?

[00:27:55.440] - Orateur 2

Oui, donc, dès lors de la police assurance, on a eu déjà dans le passé une garantie sur la marge de crédit, pour donner plus de liquidité à la compagnie dans le cash flow. Je ne sais pas si peut- être on a eu déjà la ligne d'échange à un moment donné. Je ne me souviens pas exactement de ces produits en particulier, mais c'est un produit qui aurait permis de ne pas perdre les 83 000 que tu avais perdu dans ton... Parce qu'on peut aider, te protéger avec ça, avec la banque. Donc la compagnie va vous boucler un taux d'échange, on va faire... On va faire une vente des contrats de taux d'échange. Puis nous, on va assurer la banque, on va garantir la banque que si jamais il y a une discrètementie exacte, nous, on va supporter la banque. Écart, mettons, écart. Oui, si jamais il y a un écart, oui. Pour la ligne d'échanges échange, on peut venir garantir la banque pour protéger la compagnie sur un écart d'état d'échange.

[00:28:52.530] - Orateur 1

Je confirme, Marie-Josée, qu'on l'a utilisé, surtout dans Macphart à l'époque, après mon épisode de 93 000 de pertes sur tous nos contrats. Il y a deux façons, on peut s'assurer comme ça ou l'entreprise peut décider de s'autoassurer et donc de jouer elle- même avec les taux de change, puis de se protéger comme ça. Mais surtout quand on n'a pas des comptes américains et puis d'euros. Aujourd'hui, on a des comptes dans la plupart des currencies dans lesquelles on va travailler, mais sinon, c'est super important de se protéger parce qu'on ne sait jamais ce qui peut arriver.

[00:29:28.680] - Orateur 2

Oui, c'est vraiment une stratégie à mettre en place pour la compagnie avec la banque ou avec une trière partie, mais nous, on va venir garantir cette facilité, ces produits en réalité des lignes d'échange. On a des lettres de garantie aussi, parce qu'Éloïse doit mettre pour la compagnie, pour les deux compagnies, ils doivent mettre beaucoup de lettres de garantie de performance. Des fois, ça pourrait être aussi de warranty à la fin pour les produits. Donc, ça, c'est un produit qu'on utilise je pense, je vois passer des LED de garantie quasiment une fois chaque semaine. Il y a beaucoup, il y a plusieurs que ça renouvelle, de nouvelles. Ça aussi, on donne la protection à 100 %, donc pour la banque, mettre en place une LED de garantie pour les clients avec notre garantie à 100 % en arrière, c'est vraiment « no-brainer ». Ça suffit à un produit très, très, très bien utilisé par Epic. On peut prêter aussi directement. D'abord, on avait regardé pour des développements importants en Inde. Encore une fois, c'est des pays un peu plus où la banque ne veut pas prendre de risque. Nous, on est prêt à prêter pour faire justement le développement d'affaires dans des pays hors Canada.

[00:30:46.560] - Orateur 2

Je ne dirais pas qu'on ne fait pas de financement local ici au Canada. Si on a une belle histoire de croissance, oui, mais il y a beaucoup de partenaires ici. On n'est pas là pour déranger les marchés. On est vraiment pour donner un extra vraiment aux exportateurs. Quand ils veulent se développer à l'international, puis les banques sont moins intéressées à faire ce genre de transactions, nous, on va être vraiment là pour aider à cette croissance. Ça, c'est vraiment notre bébé. C'est là qu'on a joué vraiment à l'international. Pré-direct, on peut aussi être en investissement, on peut aussi avoir l'équité. Je pense que Emma et Joseph, tu sais. On est capable de faire vraiment... On a une panoplie de produits très intéressants, complémentaires avec la banque, complémentaires avec mon tâche financière.

[00:31:36.920] - Orateur 3

Oui, peut-être Louise, de ton côté, comment, de ton point de vue, EDC a permis ou a contribué à votre croissance?

[00:31:46.490] - Orateur 1

Je vais le résumer dans quelques mots, c'est la paix d'esprit. Je pense que si je retournais le micro vers mon chef des finances, parce que c'est quand même lui qui a travaillé le plus avec EDC, c'est vraiment la paix d'esprit. Puis d'avoir un bon partenaire qui, comme Karen avait dit, nous prend... C'est une question de collaboration, de confiance, tu peux prendre le téléphone, appeler, tu sais que tu vas avoir une réponse rapide. Souvent, il faut se tourner rapidement, on parlait des fois, on dépose des soumissions, il faut avoir des montants d'argent. Cette relation- là, qui est une relation de partenariat avec EDC, mais ça nous amène la paix d'esprit à l' international. Je ne dis pas qu'on n'a pas encore nos préoccupations. On est une entreprise, on grandit, on va dans de nouveaux marchés, on veut ouvrir des nouvelles succursales, donc on continue de se mettre des stress supplémentaires. Mais quand on se sent bien accompagné, c'est ça, ça réduit le risque. Je pense que tout entrepreneur veut éventuellement amenuser le risque dans ses opérations.

[00:33:00.380] - Orateur 3

Réduire le risque donne une certaineté. Puis justement, on n'agit pas en survie. On agit peut- être de façon plus stratégique avec les bons acteurs autour de la table. Justement, Karen, de ton point de vue, j'imagine que tu vois beaucoup d'entreprises de par ton rôle. Quels sont les plus grands obstacles, tu penses, auxquels font face les exports canadiens d'aujourd'hui suite à la pandémie?

[00:33:31.100] - Orateur 2

Honnêtement, je pense qu'il y a un manque de capacité de production. Quand ils vont aller à l'international, on peut s'attendre à passer un marché comme les États-Unis, que c'est une population très large. Si, par exemple, un Walmart passe une commande, mais ça veut dire qu'il va passer pour plusieurs Walmart, donc il faut être préparé pour pouvoir servir cette capacité. Il y a la manque de la main d'œuvre, la manque de modernisation aussi des usines, qui fait en sorte que les deux ensemble, une communication très difficile à abattre. La manque aussi de personnel pour un département d'exportation parce que ce n'est pas juste aller exporter, je vais aller dans un marché, puis je vais essayer de tester un marché. Non, ça prend beaucoup d' investissements à l'avance, beaucoup de voyages, beaucoup de missions commerciales, beaucoup de contacts, et être vraiment présent dans ce marché pour pouvoir aller chercher. L'apm, malheureusement, il n'y aura pas un département nécessairement dédié à l'exportation. Il y a beaucoup de blocages aussi au niveau des réglementations, de la régulation des codes de taxes. Tout ça fait en sorte que peut- être tu vas faire une première commande, tu vas la livrer, la paperasse reste pris dans la douane américaine et pas complète.

[00:34:54.340] - Orateur 2

Ils pensent qu'ils ont perdu le temps à faire ça parce qu'ils n'étaient pas bien outillés pour faire la sex-cation, mais probablement c'est très rentable, mais c'est juste qu'ils n'étaient pas bien organisés ou pas bien fait. Donc, il faut avoir un plan, il faut avoir de l'argent. Ce n'est pas pour investir, je ne sais pas, 5 000 $, je vais investir là- dessus, puis ça ne marche pas. Parce que ça prend.

[00:35:15.480] - Orateur 3

Du temps. Ouvrir un marché, c'est coûteux.

[00:35:17.730] - Orateur 2

C'est très coûteux, oui. Mais une fois que fait, après ça, ça marche. C'est très bien parce que ça aide à diversifier tes marchés. Donc, dans ce cas, que le marché est fermé, mais au moins, si le Québec, ton produit n'est pas trop sexy, mais peut- être en Europe, oui. Peut- être qu'il y a des accords commerciaux aussi très intéressants en Europe, dans le Pacifique aussi. Donc, il faut aller voir des autres marchés pour diversifier, mais aussi pour t'améliorer comme compagnie, parce que là, tu vois les nouveautés, tu vois les innovations qui se font à l'international, mais là, tu es dans un autre niveau maintenant, de plus dans ton petit marché que tu connais. Donc, je pense qu'il y a beaucoup de positifs, mais c'est juste que ça prend du temps, ça prend du personnel, puis ça prend aussi des capacités. Ça, c'est le défi.

[00:36:07.210] - Orateur 3

Financière et humaine. Vous voulez dire quelque chose, Eloise?

[00:36:10.380] - Orateur 1

Je veux rajouter deux petits éléments. On a parlé de l'énergie, du temps et tout, mais moi, je pense qu'il ne faut pas saupoudrer son énergie et essayer de couvrir tous les marchés à l'international. C'est vraiment de nicher, puis de décider de mettre... Comme Karen disait, tu n'y vas pas juste une fois, puis tu vas dire « Ça n'a pas fonctionné. » Le défi, c'est que la clé, c'est d'être tout le temps présent et de demeurer présent. Ça, c'est peut- être juste pour venir supporter ce point- là. Le deuxième qui n'a pas été abordé, mais c'est vraiment post- pandémique et guerre en Ukraine, je dois ajouter aussi, c'est le « on-shoring » ou le « friend-shoring » qu'on voit, c'est- à- dire que tous les pays se reconcentrent leur capacité manufacturière à l' interne. Donc, on veut diminuer...

[00:36:58.010] - Orateur 3

C'est comme... La dépendance à l'import. Au niveau manufacturier?

[00:37:03.140] - Orateur 1

Beaucoup. Ce qu'on.

[00:37:04.590] - Orateur 3

Voit, c'est... Même dans les cultures, manufacturiers. Il y a comme un peu un protectionnisme et peut- être un désir d'investir à l'échelle locale.

[00:37:14.420] - Orateur 2

Autosuffisance? Autosuffisance.

[00:37:15.800] - Orateur 1

Oui, donc ça, ce que ça donne...

[00:37:17.530] - Orateur 3

Ça, tu le vois dans ton marché, Eloise?

[00:37:19.450] - Orateur 1

Oui, c'est la raison pour laquelle tout à l'heure, je disais, nous, on est en train d'ouvrir des branches en Inde, au Moyen-Orient, en Europe, aux États-Unis, parce qu'on veut être capable d'avoir la saveur locale, d'être en proximité avec le client, puis de pouvoir, aux besoins, fabriquer localement pour pouvoir dire « Oui, on est made in USA, made in Europe. » Peu importe ce qu'on a besoin de se mettre comme étiquette pour conserver nos marchés. Avant, tu pouvais vendre à distance, fabriquer au Canada, puis envoyer ça, peu importe, mais là, il y a cette espèce de... C'est comme si la globalisation a tellement voulu aller global, il y a un renversement de la situation. Ça, c'est peut- être un élément qui va pousser aussi nos entrepreneurs à pas seulement dire « J'exporte grâce à une équipe de vente », mais aussi à commencer à considérer à s'installer à l'international.

[00:38:20.670] - Orateur 3

Oui, à avoir vraiment des usines qui produisent à l'échelle locale sur les différents continents. Est- ce que...

[00:38:28.460] - Orateur 1

Oui, vas-y. J'allais juste dire ça, c'est totalement différent que de vendre à l'international. C'est d'être physiquement sur place, c'est un autre défi.

[00:38:37.640] - Orateur 2

On parlait de la main d'œuvre, la difficulté de trouver ici au Québec, mais c'est la raison pour laquelle les compagnies comme Epic vont aller se planter dans un autre pays pour justement aller chercher la main d'œuvre locale, que ce n'est pas probablement un enjeu à ce moment, qui s'associent à des choses qu'on voit dans les marchés. Ils vont se planter au Mexique, ils vont se planter aux États-Unis pour justement aller chercher la main d'œuvre pour être capables, parce qu'ici, on n'a pas de... C'est trop difficile aujourd'hui.

[00:39:07.500] - Orateur 3

En plus, on sent que l'Inde ouvre un marché de 1,4 milliard de personnes, le Mexique plusieurs millions aussi. Vraiment intéressant. Je me demande, vous, dans votre parcours de EPIC, est- ce que vous avez fait cette croissance- là, les États-Unis en même temps que le Moyen-Orient, en même temps que l'Asie ou ton conseil, c'est peut- être de cibler un marché, de mettre toutes tes forces là et de le maintenir pendant un certain moment et de prouver que ce concept-là fonctionne et de passer à l'autre étape ou c'est d'y aller en même temps dans plusieurs pays pour ouvrir plusieurs marchés, puis justement, diversifier ces marchés?

[00:39:46.840] - Orateur 1

Moi, ce que je mentionnais tout à l'heure, c'est vraiment l'importance de ne pas saupoudrer son énergie parce que c'est extrêmement cher dans un premier temps, de développer un nouveau marché. Tu ne vas pas là une fois en espérant avoir un retour sur ton investissement avec un voyage. Donc, il faut y aller, il faut y retourner, il faut y retourner, il faut aller montrer ta face, il faut aller souhaiter Bonne fête. Tu ne sais pas être patient. Oui. Et donc là, tu crées des relations. Là, il y a une confiance qui s'installe. Ils se disent « Bon, je vais autres sont là pour durer. Là, on peut commencer à parler. » Donc, il y a quand même cet aspect-là de créer la relation aussi à l'international et de s'établir avec des partenaires ou avec la clientèle ou peu importe. Donc, c'est oui, on choisit un marché, puis oui, on y va. Mais aussi, Karen a mentionné quelque chose, c'est hyper important quand tu vas à l'international d'être préparé. Être préparé, ce n'est pas juste « Est-ce que je suis capable de vendre? » puis d'envoyer sur un transport mon produit. Est-ce que je suis capable de le supporter après?

[00:40:50.960] - Orateur 1

Ça dépend toujours de quel produit. Service après- vente, pièces, service après- vente, pièces répondent à tes clients. C'est sûr que si tu vends de la pâte à dent, tu n'as pas besoin de pièces de rechange, mais il y a peut- être un service à la clientèle. Il faut que tu ailles à une ligne à 1 800. Pourquoi mes dents sont en train de tomber? Je n'ai.

[00:41:11.550] - Orateur 3

Aucune idée, mais- Des bonnes assurances aux États-Unis.

[00:41:15.840] - Orateur 1

Mais tu comprends ce que je veux dire? C'est que tu ne peux pas, du jour au lendemain, dire « OK, on développe l'international » si ta base locale n'est pas, d'une certaine façon, prête à supporter ta vente.

[00:41:29.990] - Orateur 3

Ce n'est pas magique, l'international, autrement dit. Ça prend toute une structure à l'interne pour supporter et maintenir ces stratégies de croissance-là.

[00:41:41.560] - Orateur 1

Moi, j'ai toujours dit qu'on était une grande entreprise dans le cadre d'une PME, parce qu'on a toutes les fonctions, les départements de la grande entreprise, mais on était à l'époque 25. Alors, tu dis « Bon, on est 25, on décide d'exporter, il faut avoir les gens... Nous, on vendait de l'équipement mobile spécialisé localisé. Les gens s'attendaient quand ils appelaient chez nous, d'avoir la même réponse que chez Caterpillar ou John Deere. « Tu es un fabricant d'équipement mobile, tu vas me livrer des pièces, tu vas avoir quelqu'un qui va venir me voir. » Donc, il faut être capable de s'habiller international, mais de l'être un peu aussi.

[00:42:20.580] - Orateur 3

À l'intérieur. D'être aussi flexible qu'une PME peut- être.

[00:42:23.610] - Orateur 1

Oui.

[00:42:24.070] - Orateur 3

Donc, Lydia, tu as parlé beaucoup de relations, de développement, du relationnel pour l'exportation, de bien s'entourer au niveau des partenaires financiers comme EDC, puis même dans son équipe, d'être bien préparé. Quel autre conseil, en terminant, tu aurais pour un entrepreneur qui veut exporter?

[00:42:43.970] - Orateur 1

Le partenaire local, si tu es capable. Donc d'avoir quelqu'un aussi, surtout si tu décides d'ouvrir quelque chose à l'international, c'est de se trouver le bon partenaire local avec qui tu vas démarrer la business ou même au niveau des ventes, de faire une entente avec... Peut- être que tu ne l'auras pas, le département pièces et services ici au Canada, qui va être capable de supporter les États-Unis, mais d'aller faire une entente avec localement une compagnie qui, elle, un distributeur ou quoi que ce soit, qui va pouvoir venir te supporter. Donc c'est de trouver, d'être un peu créatif et idéalement d'aller chercher localement un partenaire.

[00:43:29.910] - Orateur 3

Sur le terrain d'exploitation, disons, on veut développer New York, on a quelqu'un à New York qui s'occupe, qui comprend bien ce marché- là, qui a déjà peut- être les relations.

[00:43:40.170] - Orateur 1

Oui, tes yeux, tes oreilles, la capacité aussi. Encore une fois, si je faisais des fois, je disais, « ÉDC vont dire, appelle tel secrétaire », parce qu'il y a elle qui va avoir le rendez- vous. Mais quand tu as quelqu'un de local, eux autres aussi, ils connaissent les petits... Quoi faire pour accélérer? Je ne sais pas, le processus administratif? Il y a tout le temps des choses compliquées à l'international, à quelque part. Comment est-ce qu'encore une fois, tu baisses ton risque? Mais si tu as un partenaire qui est avec toi, qui est local, mais tu viens encore une fois de baisser ton risque.

[00:44:15.960] - Orateur 3

Oui, ce sont de très bons conseils. Toujours mitiger les risques, c'est vraiment ce qui nous tient réveillés comme entrepreneur la nuit.

[00:44:26.450] - Orateur 1

Oui, exact.

[00:44:27.990] - Orateur 2

C'est pour ça qu'on est là, pour prendre des risques pour les exportateurs.

[00:44:32.560] - Orateur 3

Exactement. Je pense qu'on l'a bien compris aujourd'hui. Eloise Arbe, PDG d' Epic Machinerie, Karen Trujillo, Directrice principale qu'on entreprise chez EDC, vous travaillez ensemble. Merci à toutes les deux d'avoir pris le temps pour cette conversation vraiment enrichissante aujourd'hui.

[00:44:48.870] - Orateur 1

Merci Marie-Josée. Merci Karen.

[00:44:50.910] - Orateur 2

Merci Marie-Josée. Merci Eloise. Merci.

[00:44:54.230] - Orateur 3

Merci de vous être joint à nous aujourd'hui dans le cadre du balado sur l'impact de l'exportation. Si vous avez apprécié l'épisode d'aujourd'hui, on aimerait que vous vous abonniez, que vous vous notiez et que vous vous laissez un commentaire sur votre plateforme de diffusion préférée. Je vous dis à dans deux semaines.