Savoir innover

Innover, c’est créer de la valeur pour ses clients en améliorant constamment les produits qui leur sont destinés.

L’innovation prend plusieurs formes.

Voici comment l’Organisation de Coopération et de Développement économiques, dans son Manuel d’Oslo : principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation, décrit les diverses catégories d’innovation :

• Innovation de produit : un bien ou service qui est nouveau ou sensiblement amélioré. Cela comprend les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composantes et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles.
  
• Innovation de procédés : une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cela suppose des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel.
• Innovation de commercialisation : une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit.
• Innovation d’organisation : une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme. ²

Voici quelques-uns des éléments fondamentaux de l’innovation.

1.2.1 Investir en recherche-développement

Investir dans le développement de nouveaux produits ou dans l’amélioration de produits existants peut aider une compagnie à se donner un avantage concurrentiel dans l’économie mondiale.

Les recherches faites par EDC révèlent que 54 % des exportateurs canadiens investissent en recherche-développement (R-D).

Mais faire de la R-D, ce n’est pas investir dans n’importe quoi. Il faut que les investissements soient étroitement liés à la stratégie de croissance de l’entreprise en ciblant particulièrement l’innovation.

Il peut donc être utile de segmenter l’innovation en deux types bien distincts : l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture.

• Innovation incrémentale : Lorsqu’une compagnie donne une valeur ajoutée à un produit ou service. L’entreprise sollicite des commentaires de ses clients sur leurs besoins, puis intègre ces besoins à son offre. Par exemple : les compagnies pharmaceutiques améliorent constamment leurs médicaments pour donner une valeur ajoutée au consommateur.
• Innovation de rupture : Lorsqu’une compagnie développe des produits et services destinés à de nouveaux marchés, généralement en excluant des marchés existants. Par exemple : la solution Netflix qui offre la vidéo en continu en ligne rapidement accessible et à prix abordable, révolutionnant ainsi la façon de consommer des contenus. Les consommateurs peuvent, par quelques clics, avoir accès à des milliers de films, d’émissions de télé et de documentaires. Cela fait en sorte que la façon traditionnelle de voir des vidéos (le club vidéo du coin) est devenue obsolète.

Il peut donc être utile de sortir du cadre habituel dans lequel votre compagnie évolue avec ses produits ou services. Vous devez rechercher une solution qui donne à vos clients une valeur ajoutée – qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service.

L’essentiel est d’offrir quelque chose d’unique et une solution complète et clé en main.

1.2.2 Investir dans de nouveaux marchés

Il y a de nombreux avantages à investir dans de nouveaux marchés.

Quant à l’innovation, c’est probablement l’avantage le plus souvent négligé.

Investir dans de nouveaux marchés permet à votre compagnie d’avoir accès à de nouvelles chaînes d’approvisionnement, de nouvelles technologies et de nouvelles ressources, autant d’éléments clés où il est possible d’innover.

Une recherche menée par EDC révèle que 47 % des exportateurs canadiens investissent dans de nouveaux marchés, et des données internes indiquent que les investissements à l’étranger, comme y ouvrir un bureau ou un magasin, peut résulter en une augmentation des ventes, une réduction des coûts, une meilleure productivité, une meilleure pénétration du marché et une meilleure compétitivité. Les données montrent également que la majorité des entreprises considèrent que leurs investissements ont été un succès.

La bonne nouvelle pour les compagnies canadiennes ? Il y a pour elles de plus en plus d’occasions d’investir dans de nouveaux marchés.

Environ 73 % des exportations canadiennes prennent la direction des États-Unis. Cela dit, les économies émergentes contribueront à plus de 70 % de la croissance mondiale au cours des prochaines années. On estime que la Chine et l’Inde seront responsables de 40 % de cette croissance, ce qui créera de nombreuses occasions d’affaires pour les compagnies canadiennes.

Les données de marché d’EDC indiquent que plus de la moitié des exportateurs canadiens (56 %) ont actuellement des activités commerciales dans les marchés émergents, une tendance qui, selon Peter Hall, vice-président et économiste en chef à EDC, s’est accentuée au cours des dernières années.

« En relativement peu de temps », dit-il, « nos exportations vers ce segment en forte croissance de l’économie mondiale sont passées de 5 % à près de 13 % de toutes nos marchandises exportées. » ³

1.2.3 Amélioration continue : au-delà du statu quo

Le désir d’aller toujours plus loin, voilà certainement une des caractéristiques clés des compagnies les plus innovatrices.

Elon Musk, chef de la direction de Tesla, affirme que le meilleur conseil qu’il peut donner aux dirigeants d’une entreprise, quelle qu’en soit la taille, est de constamment se demander comment il est possible d’améliorer les choses. Cela semble tout simple, mais rationaliser les opérations internes, éliminer le gaspillage ou mettre l’accent sur l’amélioration continue ne sont pas de simples processus : c’est une culture.

Un exemple d’amélioration continue est certainement le modèle d’affaires Lean créée par Toyota avec le Système de production Toyota (TPS) en vue d’éliminer les pertes et l’inefficacité de ses opérations manufacturières. Depuis 1948, le TPS a évolué vers une philosophie plus large axée sur des structures rationnelles que l’on peut appliquer à tout type d’entreprise qui désire être plus efficiente et éliminer les pertes tout en améliorant la valeur pour le client. Les compagnies canadiennes qui veulent être concurrentielles dans l’économie mondiale face à des entreprises installées dans des pays où les coûts sont très inférieurs doivent absolument adopter les principes du modèle Lean.

C’est également pour ces entreprises une façon de développer des politiques innovatrices qui leur permettront de devancer la concurrence.

1.2.4 Une main d’œuvre de la plus grande qualité

On croit souvent que l’innovation touche essentiellement les technologies, par exemple, les plus récents widgets ou encore de nouveaux produits qui permettent aux entreprises de livrer leurs produits plus rapidement et plus efficacement. C’est là un stéréotype, qui nous empêche de voir le principal catalyseur de l’innovation : les gens.

« Dans toute entreprise ou organisation, la main d’œuvre est aujourd’hui l’actif le plus important pour assurer un avantage concurrentiel », affirme Claudio Prado, de la firme internationale d’avocats Baker McKenzie.⁴

Il est essentiel aujourd’hui de recruter et retenir des employés qui non seulement possèdent les compétences pour relever les défis qui se posent quotidiennement, mais qui font preuve de la créativité et du sens de l’innovation qui assurera l’avenir de l’entreprise. Selon un rapport du Forum économique mondial de 2016, la créativité sera, à compter de 2020, l’une des trois compétences les plus en demande.⁵

1.2.5 Les technologies

Avoir des gens de grande compétence est important, certes. Mais cela ne suffit pas.

Les compagnies doivent également être à la fine pointe en matière de technologies.

Dès lors, les compagnies doivent fournir à leurs employés les outils qui leur permettront de rester à l’avant-garde, sinon elles seront rapidement dépassées, non seulement dans la lutte pour attirer des clients, mais aussi pour ce qui est du recrutement des meilleurs talents.

Les réseaux sociaux, les appareils mobiles, les applications, l’analytique, la nuagique et l’internet des objets. Ce ne sont pas là que des mots à la mode, mais bien des catalyseurs des perturbations numériques qui touchent l’économie canadienne comme l’économie mondiale et qui sont à l’origine de la révolution technologique qui a donné naissance à l’industrie 4.0.

Trouver de nouvelles façons d’utiliser les technologies pour travailler de façon plus intelligente et plus rapidement est une composante essentielle dans le paysage mondial d’une extrême compétitivité.

Les technologies, et particulièrement l’internet des objets, transforment déjà les façons de faire des affaires partout dans le monde, notamment par l’élimination des frontières, la modification des chaînes d’approvisionnement et du commerce international, tout en donnant aux entreprises la possibilité de faire connaissance avec de nouveaux partenaires d’affaires et de nouveaux fournisseurs simplement par quelques clics ou sur l’écran d’un téléphone intelligent. Cela se traduit toutefois par une concurrence accrue, renforçant le besoin pour les compagnies canadiennes d’élaborer une stratégie en matière de technologies afin de se donner un avantage concurrentiel.

1.2.6 Le client d’abord, et toujours

Le prix est bien sûr un facteur important pour les consommateurs. Mais les compagnies canadiennes ne peuvent se rabattre uniquement sur le prix pour être concurrentielles à l’échelle mondiale, parce que les clients sont plus exigeants que jamais auparavant. En fait, les recherches d’EDC indiquent que 59 % des exportateurs canadiens affirment que le prix est le principal défi qu’ils doivent relever sur les marchés mondiaux. La concurrence est féroce.

Voilà pourquoi la différenciation des produits, la personnalisation de masse et l’ajout de services à valeur ajoutée – toujours dans le but d’offrir une solution aux clients – sont des conditions essentielles du succès, comme l’explique Ron Harper, de Cogent Power : « Il fut important pour nous de développer une proposition de valeur centrée sur l’aide aux clients », dit-il. « Si notre valeur n’était basée que sur le prix, nous ne serions pas dans la position que nous occupons actuellement. »

Tout cela commence par l’adoption d’une attitude qui mise sur l’innovation face aux enjeux qui concernent les clients. Les compagnies qui ne peuvent se distinguer du lot par leur structure de prix doivent s’assurer que leurs produits et services offrent une valeur ajoutée par rapport à la concurrence.

ÉTUDE DE CAS : 

Automatic Coatings Limited trouve de nouveaux clients grâce à l’innovation incrémentale

Dans le marché très concurrentiel de la peinture en poudre, la recherche-développement continue est un ingrédient clé pour connaître du succès à l’échelle mondiale. La R-D est au cœur des activités d’Automatic Coatings Limited (ACL) depuis 50 ans.

La compagne a d’abord trouvé une niche dans le domaine du recâblage des moteurs électriques, mais a rapidement compris qu’elle pouvait se diversifier en offrant des services d’isolation de l’armature des moteurs avec une peinture en poudre.

L’engagement de l’entreprise torontoise dans l’innovation lui a permis de perfectionner plusieurs techniques de fabrication de revêtements en poudre et liquides utilisées pour le revêtement d’appareils électroménagers et l’entreprise est devenue le plus important fabricant de revêtement anticorrosion industriel en Amérique du Nord.

« Pour nous », explique la vice-présidente Jocelyn Bamford, la clé fut l’innovation. «  Nous tentons constamment de réinventer ce que nous faisons. »

Ce fut particulièrement évident lors de la Grande récession de 2008, qui aura été un tournant pour l’entreprise. En raison de l’énorme pression que subissait la chaîne d’approvisionnement du secteur automobile en Amérique du Nord, de nombreuses compagnies ont déménagé leur production à l’extérieur du Canada et cela a porté un dur coup aux affaires, ce qui a forcé l’entreprise à investir dans l’innovation.

« Nous avons alors examiné les secteurs qu’il est difficile de déménager à l’étranger et rapidement, nous sommes venus à la conclusion que le revêtement de pipeline était une industrie en croissance », poursuit Mme Bamford. « Nous avons connu une croissance constante grâce à l’innovation et nous avons eu la chance de développer des brevets et des nouvelles technologies qui ont nourri cette croissance. »

Aujourd’hui, la compagnie détient des brevets dans les secteurs des oléoducs, des mines et marin et nous travaillons notamment pour la marine américaine et la marine canadienne. Un de nos avantages concurrentiels est notre capacité à appliquer des revêtements sur le terrain sur les oléoducs dans l’Ouest canadien. La technologie que nous avons développée pour l’industrie minière est utilisée mondialement, puisque plusieurs entreprises canadiennes utilisent les innovations d’ACL pour prolonger la vie des plateformes minières, notamment en Amérique du Sud. Automatic Coatings est également active dans l’industrie du bâtiment et vend à des marines partout dans le monde pour prolonger la vie des équipements et réduire les coûts d’entretien.

ÉTUDE DE CAS : 

La méthode Lean pour la chaîne d’approvisionnement de Cogent

Cogent Power, de Burlington, a adopté la méthode Lean pour ses opérations commerciales. Le manufacturier de composantes électriques en acier a commencé à implanter la méthode Lean il y a plus d’une dizaine d’années et aujourd’hui, l’entreprise offre même des formations à la méthode Lean à ses clients pour les aider à rationaliser leurs opérations.

Cogent utilise également la méthode Lean pour sa chaîne d’approvisionnement mondiale. Ce ne fut pas facile, mais pour le président et chef de la direction Ron Harper, un plus grand nombre d’entreprises devraient viser à améliorer leur profitabilité générale.

« [Alléger la chaîne d’approvisionnement] fut un réel défi », explique-t-il. « Les aciéries aiment livrer des bateaux entiers remplis de matériau, et la livraison juste-à-temps exige que la commande soit livrée dans le mois où elle a été passée. »

Harper et son équipe ont travaillé en collaboration étroite avec tous les fournisseurs de Cogent pour développer un système de flux tirés, c’est-à-dire un système de fabrication en fonction de la demande quotidienne réelle.

« Ce fut très long », ajoute Harper. « Il a fallu faire beaucoup d’éducation et mettre beaucoup d’énergies pour nous assurer de créer une valeur réelle et partagée. Cela a eu un impact important sur les sommes investies dans nos stocks. »

La compagnie a également travaillé avec ses fournisseurs de services d’entretien, réparation et opérations. Elle a institué ce que la compagnie appelle des Kan Cams pour toutes ses fournitures entrantes. Elle a implanté un processus de supermarché que ce soit pour les maillets, les bandes métalliques et autre matériel d’entretien, et ce processus permet de maintenir les stocks en temps réel. Ainsi, les fournisseurs de Cogent ont un accès vidéo direct aux conteneurs ou sont entreposées ses fournitures et, lorsque le conteneur se vide à un certain niveau, le fournisseur sait qu’il doit le remplir.

Tous les fournisseurs de Cogent n’ont pas adopté cette proposition de valeur. Par exemple, un fournisseur de palettes voulait livrer un plein camion de palettes chaque jour, que Codent en ait besoin ou non.

« Cela ne peut tout simplement pas fonctionner pour nous », souligne Ron Harper.