Améliorer les compétences de vos employés

À l’heure où les entreprises se heurtent à la pénurie de talents, à l’inadéquation des compétences et à des besoins changeants, les ressources humaines (RH) deviennent une fonction organisationnelle de premier plan. L’acquisition et la rétention des talents doivent être intimement liées au plan stratégique des organisations. La gestion du talent est ainsi un élément décisif de la performance et de la compétitivité. Les entreprises doivent notamment anticiper leurs besoins de recrutement à court et à long termes, tout en veillant à favoriser l’épanouissement de leurs employés actuels. Il faut en effet qu’elles se positionnent comme des employeurs de choix pour rester concurrentielles dans la chasse aux talents.

5.1.1 Aligner la gestion du talent sur la stratégie d’affaires

Quelle que soit la taille de votre entreprise, la gestion du talent devrait être intégrée à ses stratégies d’affaires, de vente et de croissance. Si votre objectif est de mettre en marché un produit en six mois, pensez aux compétences dont vous allez avoir besoin, notamment en matière de soutien aux ventes, de gestion de la marque ou de technologies.

5.1.2 Établir des processus pour réduire l’incertitude

En plus de compétences, il faut aussi de la diplomatie pour concilier les intérêts disparates des employés de longue date, des consultants, des télétravailleurs et des partenaires commerciaux étrangers. Mettez en place des processus pour orienter les flux de travail, diffuser efficacement l’information et habiliter les gens à prendre des décisions individuelles.

Dans l’édition 2017 de son sondage M&A Integration Survey, PwC suggère que la « clarification de l’autorité et la responsabilisation » sont des éléments déterminants « pour atténuer les effets dévastateurs de l’incertitude.³⁰

5.1.3 Adopter une identité unique auprès des clients et des employés

Tout comme vous démontrez à vos clients ce qui rend vos produits et services uniques, vous devez déterminer ce qui vous démarquera en tant qu’employeur. Voici quelques idées :

Instaurez une culture – Définissez la culture de votre entreprise et les comportements qu’elle valorise. Désignez des employés qui donneront l’exemple de pratiques exemplaires.

Traitez vos employés comme vous traitez vos meilleurs clients – Récompensez le personnel qui embrasse et incarne la culture de votre entreprise et vise l’excellence.

Recueillez et appliquez les idées des employés – Les meilleures entreprises écoutent leurs employés et mettent en place des systèmes pour évaluer régulièrement l’efficacité des processus opérationnels.

Faites de vos employés des ambassadeurs – À l’image de votre personnel des ventes qui va à la rencontre des clients pour promouvoir les produits ou les services de votre entreprise, vos employés devraient promouvoir votre organisation comme un lieu de travail formidable. Si vous vous y prenez bien, l’ensemble du personnel jouera avec plaisir le rôle d’agent de recrutement. La haute direction se montrera pour sa part enthousiaste à recruter des candidats au sein de son réseau.³¹

5.1.4 Recruter en fonction du potentiel, pas de l’expérience

Trop souvent, les organisations se concentrent sur les fonctions non pertinentes d’un poste au moment de rédiger sa description. Cela est particulièrement contre-productif si l’on considère que les emplois sont de plus en plus transfonctionnels et évolutifs, et l’avenir du travail, incertain. Déterminez quelles compétences sont essentielles au poste et lesquelles peuvent être acquises. La moitié des emplois actuels ne nécessitent pas le haut niveau de spécialisation qui est demandé dans les offres.

Selon Adam Robinson, fondateur de l’entreprise de logiciels établie à Chicago Hireology, il est tout à fait envisageable de recruter une personne qui n’a pas d’expérience dans votre secteur. Évaluez plutôt ces quatre caractéristiques :

• L’attitude
• La responsabilité
• La réussite dans les précédents emplois
• L’adhésion à la culture de l’entreprise³²

Concentrez-vous sur les compétences transférables les plus importantes : la communication, la collaboration, la pensée critique et la créativité.

5.1.5 Offrir des occasions d’avancement, au-delà des promotions

Dans le sondage qu’il a réalisé en 2017 auprès d’employés canadiens, le cabinet de recrutement Hays Canada a découvert qu’il existait un écart entre les attentes des employés et ce que leur offrait leur employeur.

« Les employeurs commettent une erreur lorsqu’ils confondent l’avancement professionnel et les promotions ou les hausses de salaire », estime Rowan O’Grady, président de Hays Canada.« Pour beaucoup, avancer dans sa carrière, c’est sentir qu’on va plus loin ou qu’on se perfectionne. »

Cela signifie par exemple étendre ses connaissances, travailler à de nouveaux projets ou être habilité à prendre des décisions dans le cadre de son poste. Une bonne gestion du talent nécessite de suivre le perfectionnement de chaque employé pour déterminer comment il peut atteindre ses objectifs professionnels et progresser au sein de votre organisation.

Les petites entreprises peuvent prendre des mesures en ce sens sans dépenser beaucoup d’argent.

Mentorat ou formation entre employés

Lorsque des employés reviennent d’une conférence ou d’une formation, demandez-leur d’animer une formation-midi pour qu’ils transmettent leurs apprentissages aux autres membres de l’équipe. Un employé peut aussi avoir un centre d’intérêt en dehors de son travail (par exemple, l’utilisation des médias sociaux en contexte commercial), qu’il pourrait présenter lors d’une courte séance d’information.

Mobilité horizontale

Parfois, les employés stagnent à leur poste, car celui-ci ne présente aucun défi. Si la structure et la taille de votre entreprise vous le permettent, envisagez de laisser les membres de votre équipe échanger leur rôle. Une telle rotation leur donne l’occasion d’apprendre et est profitable à votre entreprise. Les personnes confrontées à de nouveaux défis sont souvent plus innovantes. Et celles qui ont une expérience transfonctionnelle sont plus à même d’être un jour des leaders.

5.1.6 S’associer avec les établissements d’enseignement et de recherche locaux

Les entreprises qui tiennent à offrir des programmes d’alternance travail-études et des stages à des étudiants se positionnent favorablement pour choisir leurs candidats dans les futurs bassins de talents. Mais il existe de nombreuses autres façons de s’investir dans le milieu universitaire afin d’avoir une influence sur les compétences de vos prochains employés :

• Participez aux associations de votre secteur et découvrez comment elles s’associent avec les établissements d’enseignement pour faire en sorte que les étudiants acquièrent les compétences utiles à votre entreprise.
• Devenez membre du comité consultatif d’un collège ou d’une université qui forme les travailleurs de votre domaine. Ces comités accueillent favorablement la contribution des professionnels et leur demandent souvent des recommandations quand ils mettent à jour les programmes.
• Envisagez d’accorder une bourse d’études ou un prix à des étudiants qui incarnent le mieux les compétences ou le potentiel dont votre entreprise a besoin.
• Communiquez avec l’université ou le collège de votre région et proposez de monter un projet « de terrain » complet pour les étudiants du programme de votre choix. Faites en sorte que l’initiative s’intègre au parcours de formation et qu’elle touche à divers aspects de la discipline. Paticipez à l’évaluation et à la notation (demandez l’aide d’une association de votre secteur). Vous pouvez remettre un trophée ou un prix en argent au meilleur étudiant.

5.1.7 Proposer des incitatifs originaux

L’un des principaux avantages de l’économie numérique, c’est qu’elle donne aux employeurs et aux employés une marge manœuvre quant aux méthodes et aux lieux de travail. L’ancien cliché de la conciliation travail-vie personnelle a laissé place à de nouvelles façons de travailler pour de nombreux travailleurs, dans le cadre desquelles les sphères privée et professionnelle sont davantage interreliées. La chasse aux talents ne tourne donc plus uniquement autour des salaires. Voici des exemples d’incitatifs non financiers offerts par des employeurs reconnus, en réponse à la demande d’une main-d’œuvre plus jeune et flexible :

• Horaires aménagés et télétravail
• Activités de reconnaissance
• Concours internes amicaux ou événements d’équipe
• Représentation de l’entreprise dans des associations ou lors de congrès

5.1.8 Prôner la diversité

La demande de talents est si importante que vous devez veiller à diversifier votre main-d’œuvre. Des employés d’origines diverses rendent votre entreprise plus innovante, car un éventail étendu d’expériences et de compétences enrichit les échanges d’idées. Une main-d’œuvre variée sera aussi plus susceptible de refléter précisément les besoins de vos clients, particulièrement quand vous vendez à l’étranger.

Les pratiques d’embauche diversifiée convainquent aussi par leur intérêt commercial indéniable. On sait ainsi depuis longtemps que les entreprises aux leaders divers génèrent davantage de revenus. Il y a plus d’une décennie, le groupe de réflexion Catalyst a mené une étude sur cinq ans qui a révélé que les entreprises comptant au moins trois membres féminins dans leur équipe de haute direction « enregistraient de meilleurs résultats que celles qui n’avaient pas de femmes dirigeantes, soit des bénéfices sur les ventes supérieurs de 84 %, un rendement du capital investi, de 60 %, et un rendement des capitaux propres, de 46 %. »³³

En mars 2018, le gouverneur de la Banque du Canada, Stephen Poloz, a défendu les avantages économiques d’intégrer plus de femmes, de jeunes, d’Autochtones, de Néo-Canadiens et de personnes handicapées sur le marché du travail. Selon M. Poloz, des efforts concertés en ce sens pourraient accroître la main-d’œuvre d’un demi-million de travailleurs, et la production annuelle du pays, de 1,5 %, soit 30 milliards de dollars.

5.1.9 Accueillir à bras ouverts les technologies et leurs spécialistes

L’adoption des technologies peut simplifier les processus et améliorer la productivité et l’efficacité des travailleurs. Il est payant de réfléchir en amont aux investissements technologiques nécessaires et au personnel qualifié dont vous aurez besoin pour déployer les outils. Plus petite est l’entreprise, et donc plus minces ses marges, plus l’effet catalysateur des nouvelles technologies sera grand dans la course à la concurrence.

Les TI sont au cœur des activités qui stimulent les ventes. Elles sont souvent reléguées aux fonctions de soutien de l’organisation. Pourtant, pour être concurrentiel, vous devez exploiter les technologies numériques dans toutes les sphères de votre entreprise. Cela signifie que les spécialistes et les responsables des TI doivent prendre part aux discussions de planification.

5.1.11 Tirer parti des programmes gouvernementaux pour intégrer le recrutement international à la stratégie de croissance

Avec le lancement du programme pour le Volet des talents mondiaux en 2017, le gouvernement fédéral a facilité l’embauche de talents du monde entier. L’initiative connaît déjà beaucoup de succès auprès des entreprises du secteur des TIC. Si votre organisation fait partie d’un autre secteur, préparez une liste de points forts pour convaincre les candidats. Ce n’est pas parce qu’un emploi se libère que les travailleurs voudront nécessairement déménager à Calgary ou dans la campagne du Nouveau-Brunswick. Mises à part les grappes d’innovation, le Canada peut être moins attractif que les centres d’innovation dynamiques comme la Silicon Valley, où les candidats pourront multiplier les expériences professionnelles et se constituer de plus vastes réseaux.

« Le Canada court le risque d’être l’enfant pauvre  », indique Mme Morouney, du Lazaridis Institute. « Pour détourner quelqu’un de la Silicon Valley, nous devons réfléchir à ce que nous pouvons offrir au-delà de l’argent. »

5.2.1 Investir dans les jeunes employés qui affichent un potentiel de leadership

Les formations en diversité, les programmes de mentorat, la participation à des projets mondiaux et les affectations à l’étranger peuvent aider les membres de la haute direction ou les futurs dirigeants à renforcer leurs compétences en leadership international.

5.2.2. Étendre les réseaux de la haute direction

Le Lazaridis Institute for the Management of Technology Enterprises a conçu un programme d’expansion pour les entreprises technologiques. Dans le cadre de l’initiative, dix organisations prometteuses participent chaque année à des activités de formation et de réseautage internationales, qui offrent notamment aux dirigeants de jeunes entreprises des occasions de mentorat régulières.

« Rassembler dans la même pièce des personnes qui vont transmettre et recevoir un tel savoir, c’est un grand pas », se réjouit Bryan Bogensberger, directeur associé et cadre supérieur du Lazaridius Institute. « Nous nous retrouvons une fois par mois dans une ville d’Amérique du Nord et invitons de six à huit experts du commerce international. Les entreprises choisies pour le programme n’envoient pas seulement leur chef de la direction. Parfois, ce sont cinq hauts dirigeants qui vont se déplacer le temps d’une fin de semaine. Ils sortent ainsi de leur quotidien de gestionnaires pour obtenir des conseils précieux de la part d’un réseau de pairs. »

5.2.3. Élargir ses horizons

Si votre équipe de direction est solide dans certains domaines, mais a des lacunes dans d’autres, il pourrait être judicieux de recruter quelqu’un de l’extérieur pour la compléter.

« N’ayez pas peur de faire des recherches hors des frontières si vous ne trouvez pas la perle rare au Canada », suggère M. Bogensberger. « Montez le plus tôt possible un comité consultatif dont les membres ont un réseau étendu pour combler vos besoins futurs. »

Les travailleurs originaires d’autres pays connaissent les spécificités culturelles de vos marchés cibles et les pratiques de travail à privilégier. Ils arrivent aussi avec leur carnet d’adresses mondial grâce auquel vous pourrez étoffer votre équipe de haute direction.

5.2.4. Engager un chasseur de têtes – il suffit parfois d’une personne pour changer les choses

En tant que fondateur de quatre jeunes entreprises et chef de la direction de Quiver, M. Bogensberger reconnaît qu’il peut être difficile pour certaines organisations en expansion de consacrer le montant nécessaire au recrutement de cette perle rare.

Selon lui, il est parfois compliqué de trouver au Canada des experts en gestion de la marque et en marketing à l’étranger.

« Engager un agent de recrutement pour pourvoir un poste central peut vraiment être décisif », souligne-t-il. « Les jeunes entreprises hésitent à payer quelqu’un 60 000 $ pour qu’il déniche un cadre supérieur. Mais si vous cherchez à croître, il faut changer d’état d’esprit. »

5.2.5. « Louer » un haut dirigeant

Pour les petites entreprises qui ont besoin d’un dirigeant, mais qui n’ont pas encore les moyens de le payer à temps plein, les sociétés de gestion peuvent être la solution. Celles-ci regroupent un éventail de cadres supérieurs et de consultants expérimentés dans un grand nombre de domaines, comme la gestion des opérations, les stratégies de croissance ou de propriété intellectuelle, les TI, la finance ou les ressources humaines. Selon vos besoins, vous pouvez engager temporairement un ou plusieurs professionnels pour vous conseiller sur un projet précis ou vous accompagner à plus long terme.

5.2.6. Favoriser la prise de risque

« À mon avis, la plupart des hauts dirigeants ont peur de faire le saut hors des frontières, car ils ne savent pas ce que ça implique », estime Mel Sauvé, consultant en commerce international à Global Growth Results. « Le risque est élevé, et ils ont peur de ne pas y arriver. Quand je travaille avec des cadres supérieurs, la première chose que je fais, c’est de les convaincre que ce n’est pas si difficile. »

Selon M. Sauvé, les hauts dirigeants se laissent souvent intimider par leur mauvaise compréhension des marchés étrangers, des tarifs douaniers ou des pratiques de commerce international. Un consultant comme lui peut les aider à sauter le pas. D’après M. Sauvé, les entreprises ne savent pas toujours qu’elles ont accès à une mine de renseignements gratuits par l’intermédiaire du Service des délégués commerciaux et d’Exportation et développement Canada. Le consultant aide ainsi ses clients à préparer un plan de croissance internationale en remplissant leur coffre à outils.

« La prise de risque, ça ne s’apprend pas. Il faut juste gagner en confiance. »

5.2.7. Acquérir une expérience internationale

Pour réussir sur les marchés étrangers, les hauts dirigeants doivent acquérir ce que la consultante en gestion internationale Amy Karam appelle « un QI culturel » sur chaque pays dans lequel ils font des affaires.

L’auteure du livre The China Factor explique que de nombreuses nuances culturelles et commerciales ne peuvent être maîtrisées à distance. Certains pays, par exemple, ont des cycles de vente beaucoup plus longs que ceux habituellement observés au Canada.

« Il faut comprendre ces aspects pour les intégrer aux plans stratégiques de croissance et définir des objectifs de vente microéconomiques », conseille-t-elle.

Autre exemple, dans les pays asiatiques comme le Japon, la Corée et la Chine, l’établissement d’une relation commerciale prend du temps. « Vos clients voudront vraiment apprendre à vous connaître, à vous faire confiance et à vous apprécier avant de signer un bon de commande. Cela peut demander de nombreux aller-retour au Japon pour prendre un verre de saké. »

S’ils veulent réussir à l’étranger, les hauts dirigeants doivent sortir de leur bureau. « Les cadres qui réussissent le mieux passent du temps à l’étranger, sur les marchés », rapporte Mme Karam.